Эрозия культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.
Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ДЦ решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.
Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.
На этапе экспансии автодилера на рынке и стремительного роста численности сотрудников, потоки взаимовлияния факторов в «бриллианте бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к организации и культуре, но и от существующей корпоративной культуры через ее распространение к технологии менеджмента.
Таков общий очерк развития технологии управления и корпоративной культуры ЗАО «Рольф». Я вернусь к обозначенным в данной главе вопросам более подробно, используя при этом результаты включенного наблюдения, а также некоторые результаты социологических и социально-психологических исследований.
§ 4. Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования
корпоративной культуры
Каждый член управленческой команды как в начале, так и в более позднее время жизни «Рольф»а должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления автодилера отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.
Поэтому одним из важнейших моментов системы управления являлась зависимость благосостояния каждого члена команды от конечного результата работы автодилера в целом. Без этого, как показала жизнь, невозможно формирование чувства полноценной ответственности за развитие автодилера и одновременно самостоятельности в принятии управленческих решений.
Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.
Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.
Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.
Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.
К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.
Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.
В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ЗАО «РОЛЬФ»
Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования — ЗАО «Рольф», я выявил наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством автодилера и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.
Поэтому, на мой взгляд, целесообразно было бы провести ряд мероприятий для ее совершенствования. Помочь в этом во многом могут средства паблик рилейшнз. Для этого сначала рассмотрим методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.
§ 1. Методы решения проблем при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»
К классу инновационных относятся методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф». По сути, инновационные методы – это инструменты управления корпоративной культуры в будущем, поскольку они направлены на порождение в будущем того, что отсутствует в настоящем. Наиболее общая дисциплина, предметом которой являются инновационные методы, - инновационная методология (18).
Ее предмет может быть представлен следующей типологией средств, построенной по нескольким основаниям (цели, объекты оперирования, вид результатов, форма существования корпоративной культуры).
1. Комплексные инновационные методы (инновационное исследование, organization development - инновационная игра (ИНИ), организационно-деятельностная игра (ОДИ), ПРИ-школа и некоторые другие).
2. Инновационные технологии (технология группового решения проблем (ТГРП), системный решатель проблем, инновационный тренинг, социоинженерный тренинг, технология групповой работы и некоторые другие).
3. Эвристические методы (майевтика, мозговая атака, синектика, морфологический анализ, эвристическая сборка, метод сканирования и некоторые другие).
4. Эвристические техники (сведение, рефлексия, непонимание, сомнение, инверсия, мультипликация, идеализация и другие).
В работе по формированию и совершенствованию корпоративной культуры используются, в зависимости от уровня развитости команды и проблем, стоящих перед ней, практически все инновационные методы. Рассмотрим некоторые из этих методов, которые можно применить для совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф» более подробно.
Комплексные инновационные методы
Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах (19).
Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды организаций разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений. В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров. В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению. Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия (20), а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») (21).