§ 3. Современные направления организационных изменений компаний, направленных на повышение рыночной конкурентоспособности
Обострение рыночной конкуренции заставляет компании изыскивать новые формы и методы соперничества. Поскольку ценовая конкуренция дает лишь временные преимущества на рынке, то большинство компаний стремится сформировать устойчивые конкурентные преимущества в области организации производства, менеджмента и сбыта продукции.
Благодаря нововведениям фирмы стремятся улучшить свои экономические показатели по таким важным направлениям, как производительность труда, эффективность экономической деятельности, внедрение нововведений и повышение международной конкурентоспособности, используя реорганизацию структуры и деловых операций. Многочисленные исследования показывают, что нововведения только в сфере производства или сбыта приводят к позитивным экономическим изменениям, в частности к росту производительности труда, даже если хотя был достигнут один результат, например снизились производственных затрат, внедрен контроль качества или повысилась квалификации занятых в рамках фирмы. Однако во многих случаях улучшение экономических показателей может произойти лишь после определенного временного лага, в течение которого происходит снижение затрат на рабочую силу.
Более успешным считается внедрение нововведений в сфере организации управления, производства и сбыта, т.е. организационных изменений. Внедрение целого набора высокоэффективных организационных мероприятий, в отличие от какого-то одного мероприятия, может быть очень эффективным для фирмы. Наблюдается синергический эффект между схемами внедрения стимулов к повышенной оплате труда, организацией работы в команде и повышением квалификации производственных рабочих. Соединение процессов улучшенного управления производственными и человеческими ресурсами является чрезвычайно эффективным[182]. Экономические показатели деятельности компании особенно улучшаются с ростом инвестиций на внедрение процессов управления качеством, систем управления гибкими рабочими графиками и гибких методов оплаты труда[183].
Основные факторы организационных изменений (ответ "очень важно" опрошенными компаниями, %) сводятся к следующему: удержание или повышение доли компании на рынке -48,4, необходимость в готовности к конкуренции на внутреннем -45,2, необходимость в готовности к конкуренции на внешнем рынке - 41,9, стремление повысить курс акций фирмы - 37,3, внедрение новой технологии - 25,8[184].
Организационные изменения в рамках фирмы принимают различные формы. В целом они могут быть разделены на три большие раздела:
• реструктуризация производственных процессов;
• совершенствование системы управления и схем участия служащих в управлении;
• реорганизация служб, ответственных за отношения фирмы с заказчиками и клиентами.
Внутренняя реорганизация обычно включает совершенствование организации производства и технологии, в то время как реорганизация внешних отношений компании касается ее связей с заказчиками и другими фирмами. На практике обычно фирмы применяют относительно эклектический пакет организационных мероприятий, зачастую охватывающих различные мероприятия.
Существенную роль в изменении экономических показателей фирмы могут играть структурные факторы, т.е. факторы определяющие структуру бизнеса компании. Рассмотрим кратко со-
держание организационных изменений в рамках фирмы, которые призваны повысить конкурентные преимущества корпорации на рынке.
Изменения в производственной сфере, направленные на повышение конкурентоспособности компании
Реинжиниринг бизнеса. _Термин "реинжиниринг бизнеса" появился в начале 90х годов прошлого столетия, он предполагал необходимость фундаментального переосмысления и перестройки деловой активности с целью достижения значительного улучшения в экономических параметрах деятельности, величине издержек, уровне качества, скорости выполнения заказов и степени удовлетворения потребностей заказчиков. Внедрение нового критерия переоценки деловой активности потребовало коренного отхода от традиционных организационных структур компании, основанных на функциональных связях. Фирма стала рассматриваться как система, включающая набор производственных процессов, которые должны быть соответствующим образом включены в общую иерархическую структуру. Потребовалось усовершенствование принципов четкого управления закупкой сырья, его переработкой, сбытом готовых изделий, управлением послепродажным обслуживанием и приемом от клиентов устаревших и использованных товаров с целью их утилизации и переработки в виде вторичного сырья.
При надлежащем выполнении проектов реинжиниринг деловых операций позволяет охватить все аспекты деятельности компании - производство, сбыт, финансирование, управление проектами, предоставление услуг клиентам, послепродажное обслуживание проданного изделия, транспортировку - с целью организации полной интеграции всех подразделений внутри предприятия. Обычно реинжиниринг деловых операций сопровождается сокращением штатов, снижением издержек производства и повышением производительности труда[185]. Внедрение новых организационных мер в производственной сфере, таких, как, например, общее управление качеством, снижение производственных затрат, принципов поставок "точно в срок" или реинжиниринг бизнес-операций, может иметь следствием значительные улучшения в показателях эффективности компаний. Американские фирмы признают, что, например, внедрение систем общего управления качеством позволило добиться повышения дохода на акцию на 15% за пятилетний период после начала внедрения программы[186].
Реинжиниринг деловых операций, который базируется на программах сокращения производственных затрат, времени производственного цикла, складских запасов, а также уменьшении доли брака дает существенное снижение стоимости продукции и услуг для американских фирм. Экономический эффект реинжиниринга деловых операций фирм США определяется следующими показателями: время внедрения в производство нового изделия в среднем снижается на 66%, время на освоение производства нового товара - на 57%, время простоев - на 52%[187]. Однако надо признать, что внедрение рассматриваемых производственных программ не всегда бывает успешным. Некоторые компании находят подобные программы слишком сложными для выполнения и требующими дополнительных мероприятий. Внедрение реинжиниринга деловых операций или общего контроля качества может иметь незначительный и даже негативный эффект, если не происходит сокращения затрат на оплату труда[188].
Стимулирование разработки и внедрения нововведений. Захват новых рыночных сегментов и даже простое удержание позиций требует от компании постоянного привлечения внимания покупателей к своей продукции. Без непрерывного дифференцирования товаров и услуг компания "теряет лицо", ее обходят более энергичные соперники, происходит снижение доли компании в продажах на рынке. Чтобы этого не произошло фирма постоянно привлекает внимание клиентов новыми товарами, методами их производства и сбыта, внедряет новые методы управления. Проведенное исследование 180 компаний в США показало, что 94 % высшего руководящего состава считают рост компании основным приоритетом, а главным источником роста - нововведения. Перенос основного внимания на рост компании повышает значение технологических прорывов.
Успешная корпоративная инновационная стратегия зависит от ряда факторов. Прежде всего необходимо наличие корпоративной культуры, которая поощряла бы инновации и личное участие в их осуществлении. Для этого целесообразно нанимать профессионально подготовленных людей, предоставлять им простор для проявления личных способностей и следить за тем, чтобы их усилия соответствовали принятой стратегии.
Например, в корпорации Hewlett-Packard (США) ключевым фактором, обеспечивающим успешность нововведений, является тесное взаимодействие между отделами, осуществляющими исследования и разработки. При этом, как показывает опыт Hewlett Packard, исследовательский отдел должен обладать значительной самостоятельностью.
Основными принципами организации успешной работы исследовательских отделов и лабораторий являются следующие:
1) изучение нужд потребителей и их понимание;
2) знание своих способностей, освоение новых сфер деятельности, основанное на наличии уже существующих навыков;
3) сохранение относительной независимости исследований, рассчитанных на длительное время и продолжающееся финансирование;
4) создание эффективного процесса разработки продук- тов[189].
Одним из способов мобилизации внутренних ресурсов зрелых фирм со сложной структурой является поощрение инициативы выдвижения сотрудниками различных проектов в области научно-технических нововведений, то есть так называемого "внутреннего предпринимательства"[190]. В этом случае роль руководства состоит в оценке и отборе лучших предложений и определении их места в стратегии предприятия. Критерии оценки предложенных проектов могут быть различными, но в любом случае