необходимо принимать во внимание стратегическое значение проекта для развития фирмы и степень совпадения с основными направлениями ее деятельности. При этом стратегическая значимость проекта обусловливает интенсивность контроля за его осуществлением, т.е. затрагивает административные связи, возникающие при его проведении в жизнь.
Возможны различные организационные формы управления "внутренним предпринимательством", в частности прямая интеграция проектов в оперативную деятельность фирмы; создание новой службы для реализации проекта; выделение подразделений для каждого нового направления деятельности; создание самостоятельной фирмы при большей или меньшей степени контроля ее капитала и др. Руководство предприятия при этом должно определить соответствующую систему стимулирования "внутреннего предпринимательства" для всех его организационных форм[191]. Внедрение новой технологии сопровождается повышением производительности труда, увеличением степени использования оборудования, ростом качества изделий, сокращением производственного цикла, ведет к новым стратегическим ориентациям. Оно связано с решением многочисленных проблем, касающихся предварительной оценки эффективности технологий, уровня квалификации и мотивации руководящего персонала.
Модель внедрения новых технологий включает следующие шаги: найти компетентных лиц, предоставить им время и ресурсы для оценки альтернативных решений, объединить усилия всего персонала при выработке решений, подготовить инфраструктуру предприятия к принятию новой системы с момента ее введения, осуществлять все мероприятия по этапам, поддерживать стремление персонала, обслуживающего новое оборудование, к смене функций.
Внедрение механизма общего управления качеством (Total Quality Management - TQM) В качестве особого направления повышения конкурентоспособности часто выделяется управление качеством продукции, в котором главным считается не контроль готовой продукции, а ликвидацию возможности появления брака в процессе производства и сборки. Для реализации этой идеи
предлагается ряд конкретных мер; постоянное повышение квалификаций всех работников; их ориентация на удовлетворение запросов своего потребителя, внешнего или внутреннего; вступление с поставщиками в долгосрочные контрактные отношения, начиная с этапа создания изделия; обучение их новым методам управления ("работа с колес", "поставка точно в срок") и др[192].
Внедрение механизма общего управления качеством в компаниях делает акцент на постоянный контроль за уровнем качества и базируется на принципе, что стоимость достижения и поддержания качества (т.е. разработка и внедрение процесса, позволяющего обеспечивать высокое качество изготавливаемых товаров или предоставляемых услуг) меньше, чем затраты на исправление низкокачественной продукции.
Программы общего управления качеством стали особенно популярными в 80х годах прошлого столетия, после широкого признания успехов Японии в решении вопросов качества на основе создания кружков качества. Однако попытки формирования кружков качества на фирмах США и Европы были не очень успешными, что частично было связано с нерешенностью вопроса заинтересованности рабочих в повышении качества.
Концепция снижения производственных затрат. Внедрение программ снижения производственных затрат касается уменьшения затрат на приобретение сырья и комплектующих и снижение времени производственного цикла. После десятилетий господства фордовской модели массового производства (большая серия одной модели) японская фирма Toyota выявила ее недостатки для относительно небольшого автомобильного рынка Японии и внедрила программу снижения производственных затрат многих моделей большими сериями. Впоследствии было разработано множество вариантов этой программы в компаниях многих государств. Хотя концепция массового производства использовалась в США и европейских государствах в течение многих лет, постепенно для ее реализации стали применять менее централизованное управление, начали внедряться элементы диверсификации, ее стали заменять программами снижения производственных затрат, для отработки которых начали широко применять методы компьютерного моделирования. Например, компания Daimler Chrysler использует компьютерное моделирование для снижения времени изготовления автомобиля и перехода от поддержания высокого уровня изделия к ориентации на поддержание высокого уровня технологического процесса[193].
Концепция снижения производственных затрат предполагает ликвидацию всех видов потерь в ходе производственных процессов компании, включая устранение возможности появления некачественных изделий, чрезмерно высоких складских запасов, неэффективных методов производства, транспортировки товаров и потерь рабочего времени. Проведенные исследования показали возможность снижения складских запасов на 90% в результате внедрения программ снижения производственных затрат. В отдельных случаях было достигнуто повышение объема продаж на одного занятого на 40% и роста производительности труда на 72%. Вместе с тем, следует отметить, что некоторые фирмы не сумели добиться положительных результатов в этой области или же были разочарованы результатами внедрения программ снижения производственных затрат. Внедрение этих программ требует высоких затрат на обучение рабочих и служащих, а также менеджеров. В 2000 г., по оценкам, лишь 2% фирм США реализовали 80% всех программ снижения производственных затрат в стране и лишь 34% американских компаний работают сейчас над реализацией таких программ[194]. Вместе с тем хотелось бы отметить следующее. Теория трансакционных издержек тяготеет к традиционной установке на внутрифирменную рациональность, когда во главу угла ставятся низкие издержки, точность измерения затрат, укрупнение производства, тщательность контроля за исполнением и т.д. Между тем, установка на максимальную экономию издержек не всегда является очевидным воплощением экономической рациональности. Во многих сферах хозяйства тщательная экономия, высокоточная дозировка ресурсов сами требуют немалых расходов, а то и просто несовместимы с подготовкой к трудно предсказуемому будущему. Так, формирование венчурных подразделений вряд ли может базироваться на пунктуальном взвешивании потерь и приобретений. Когда бизнес становится слишком сконцентрированным на подсчете затрат и выгод, это отпугивает тех, кто стремится к увеличению доли рынка, к динамичному росту и к месту под солнцем[195].
Материально-техническое снабжение по принципу "точно в срок" Принцип "точно в срок" является элементом программы снижения производственных затрат и предполагает организацию производства с минимальными складскими запасами. Снабжение производства по методу "кэнбэн", как он был назван его разработчиками, специалистами японской фирмы Toyota, давало возможность минимизировать складские запасы, основываясь на постоянном информационном обеспечении руководства производственного процесса. Данный принцип предполагает постоянный контроль за наличием имеющихся на складе деталей для производственного процесса на всех его стадиях. Кроме достижения экономии на складских издержках, применение принципа "точно в срок" позволяет повысить уровень выполнения специальных заказов клиентов, поскольку он дает возможность удовлетворять требования клиента по отдельным изменениям в конструкции и внешнем виде серийно выпускаемых изделий и снижает время ожидания выполнения заказа. Применение принципа "точно в срок" позволяет уменьшить производственные запасы, снизить время исполнения заказов, сократить площади, занимаемые хранящимися на складе деталями и готовыми изделиями. Таким образом, формируются новые концепции управления складскими запасами и сбытовой сетью.
Внедрение принципа поставок "точно в срок" предполагает активное применение высокосовершенных систем контроля качества, обусловливает формирование минимальных складских запасов, поэтому его использование ведет к снижению числа дефектов в готовой продукции. Следует отметить, что внедрение принципа поставок "точно в срок" подвергалось критике из-за объективного снижения участия рабочих на различных стадиях управления производства и сбыта в результате его внедрения.
Изменения в практике менеджмента
Повышение качества управления компанией. Среди эндогенных факторов формирования конкурентоспособности предприятия важнейшую роль играет уровень менеджмента компании то есть уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести деловые операции в условиях постоянных изменений на рынке, уровень производительности труда, а также технологический фактор, т.е. технический уровень продукции и собственно параметры технологии производства. Эти факторы можно считать ключевыми и в определении конкурентоспособности компании на внутреннем рынке. Данные факторы определяют и уровень издержек производства и сбыта. Однако для целей определения конкурентоспособности компании необходимо принимать во внимание только относительный показатель, т. е. отношение издержек производства и сбыта у данной компании к уровню издержек производства и сбыта у компании-конкурента в своей или в другой стране. Подчеркивая важность этого фактора, американский специалист по вопросам международной экономики Г. Мэлмгрем отмечает, что конкуренция между предприятиями переместилась в настоящее время из сферы сбыта товаров в сферу технологии управления и производства[196]. При этом следует подчеркнуть, что если ранее (в 60-80е годы) главным составляющим элементом конкурентоспособности предприятий была производительность труда, то теперь это комбинация производительности труда и умения менеджеров адекватно реагировать на изменяющиеся условия рынка. В будущем, считает Г. Мэлмгрем, из двух элементов конкурентоспособности - высокой производительности труда и умения правильно вести деловые операции в условиях постоянных изменений обстановки на рынке -первостепенное значение приобретает второй, т.е. конкурентоспособность будет все больше определяться уровнем образования менеджеров и их умением принимать правильные и своевременные решения.