Формирование духа предпринимательства и корпоративной культуры. Развитие современного инновационного предпринимательства тесно связано с факторами морально-психологического характера. Так, в США пропаганда успеха, риска, конкуренции поднимает предпринимательский дух, и без того присущий американской нации. Один из авторитетов практики реорганизаций, глава корпорации General Electric Дж. Уэлч, сказал: "Если вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, вам фактически не нужно будет ими управлять"[197].
Поэтому развитие малого, в том числе и венчурного, бизнеса в США оказывает существенное воздействие на перестройку структуры экономики. В США ежегодно возникает более 600 тыс. новых фирм, из которых приблизительно 75 тыс. высокотехнологичных, правда, до годового юбилея доживают лишь 20 тыс. Данные о высокой "смертности" мелких венчурных фирм в США свидетельствуют и о сильной конкуренции в этой сфере деятельности, и о естественной отбраковке нежизнеспособных начинаний.
Важным фактором способности компании соперничать является выработка общекорпоративной хозяйственной и управленческой культуры. Вопросам развития этого фактора в практике реорганизации корпораций сейчас придается большое значение. Весьма часто пренебрежение к позиции работников к вводимым нововведениям или технологии, к развитию трудовых ресурсов организации является основной причиной невысокой производительности труда и низкой экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Такие процветающие американские компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter&Gamble, Hewlett Packard в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию "Зет", которая включает такие принципы, как отказ от политики увольнений; участие работников в принятии решений, касающихся их работы; программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным департаментам компании, а не продвижение только в одной, специализированнрй функциональной области[198].
Следует обратить внимание на такой фактор обеспечения конкурентоспособности, как поддержание стабильности состава работников фирмы, что способствует их лояльности и заинтересованности в делах компании, сокращает расходы на подготовку рабочей силы. Существенного внимания заслуживает японский опыт "пожизненного найма", охватывающий 2530% японских рабочих, а также опыт ЮМ, когда и при ухудшении конъюнктуры не происходит увольнения сотрудников, а прекращается прием на работу, досрочно выводится часть сотрудников на пенсию, организуется переквалификация.
Одним из направлений формирования корпоративного имиджа, как сегмента корпоративной культуры, является получившее в последние годы распространение стремление компаний представить себя в выгодном свете для акционеров и партнеров.
В условиях когда череда корпоративных скандалов привела к резкому ухудшению имиджа корпоративной Америки, многие компании стали прилагать особые усилия, чтобы зарекомендовать себя в глазах общественности с лучшей стороны. В дополнение к обычным годовым и полугодовым отчетам эти компании стали публиковать так называемые "корпоративные отчеты ответственности", содержащие примеры их участия в решении социальных и экологических проблем. По данным консультационной компании KPMG, в 2001 г. подобные отчеты опубликовало 45% фирм, входящих в число 250 крупнейших международных корпораций мира. Для сравнения скажем, что всего три года назад доля фирм, имеющих такие отчеты, в этой группе составляла 35%. При этом, по данным KPMG, европейские и азиатские компании гораздо охотнее "раскрывают свое лицо" перед общественностью чем их американские конкуренты, традиционно гордящиеся якобы высокой степенью открытости своей корпоративной отчетности. В США отсутствуют законодательные требования, обязывающие оглашать подобную информацию, и всего 36 из 100 крупнейших американских предприятий публикуют "отчеты ответственности"[199].
В целом можно отметить, что формирование высокоуровневой внутрикорпоративной культуры и фирменного имиджа, налаживание постоянных и разносторонних контактов с общественностью служат важными факторами роста авторитета компании, что имеет исключительное значение для поддержания курса акций компании.
Децентрализация ответственности в сфере управления и делегирование полномочий рабочим и служащим. Современная волна организационных изменений имела следствием децентрализацию ответственности в сфере управления и передаче полномочий рабочим и служащим с целью повышения гибкости производственного процесса. Внедрение программ снижения производственных затрат и принципов снабжения "точно в срок", а также общего управления качеством требуют наличия фирменных структур с более распределенными процессами принятия решений и большей автономии для производственных рабочих и служащих[200].
Участие работников в выработке решений по совершенствованию производства и сбыта. Обострение рыночного соперничества компаний обусловливает применение компаниями новых подходов, новых средств и методов совершенствования менеджмента. В частности, необходимо отметить такое новое социальное направление повышения эффективности, применяемое фирмами, испытывающими острое давление конкуренции, как переход от конфронтации к партнерским отношениям между руководителями компании и рабочими фирмы и разработка совместных программ повышения эффективности. Философия договора (контракта) группы акционеров с группой рабочих должна заменяется философией якобы "общей судьбы", предполагающий взаимный учет интересов акционеров, работников, потребителей. В практике деятельности фирм встречаются различные формы участия рабочих и служащих в процессах принятия решений, включая: участие в выработке предложений (что не обязательно требует наличия специальных полномочий по принятию решений), участие в реализации производственных операций (что позволяет служащим осуществлять более высокую степень управления рутинными рабочими процессами), участие в реализации крупных деловых проектов (что дает возможность рабочим и служащим возможность активного участия в процессе принятия решений).
Из проведенных в США 46 исследований 52% авторов отмечают положительное влияние участия сотрудников в принятии решений руководством фирмы, в повышении степени удовлетворенности сотрудниками результатами своего труда, однако только половина исследователей отмечает связь участия в принятии решений с ростом производительности труда[201]. Компании, осуществляющие перестройку управления, стремятся расширить вовлечение работников в процесс принятия решений, стимулировать их инициативы. Кроме уже известных форм ("кружки качества") практикуются новые: временно создаваемые совместные рабочие группы для решения нетрадиционных проблем, обязательное участие в группах повышения эффективности на базе отделов и др.[202]
Повышение участия рабочих в принятии решений может иметь длительные положительные последствия на рост производительности труда, если это предполагает повышение участия рабочих в процессе принятия решений. В отличие от этого консультативные органы, такие, как "кружки качества", предполагающие обмен информацией, а не принятие решений, имеют более краткосрочные последствия. Производственные предприятия, в которых рабочие не принимают участия в принятии решений, характеризуются экономическими показателями, которые значительно ниже, чем у тех, которые внедряют современные методы управления, особенно это касается небольших предприятий.
Исследование компаний США показало, что многие мероприятия по повышению качества менеджмента, в частности повышение доли сотрудников, не являющихся менеджерами, использующих компьютеры, частые встречи с рабочими для обсуждения рабочего процесса, внедрение систем участия в прибылях сотрудников, не являющихся менеджерами, внедрение самоуправляемых рабочих бригад, а также общее управление качеством - способствуют росту производительности труда примерно на 20% по сравнению с фирмами, занимающими среднее положение в отрасли.
Работа в команде. Рост внимания к организации работы в команде тесно связан с повышением децентрализации ответственности в сфере управления и передачи полномочий и ответственности рабочим и служащим. Концепция работы в команде рассматривает производственный процесс скорее как систему, а не как набор отдельных рабочих мест, Значение работы в команде выявляется в признание потребности в функциональной гибкости в рамках предприятия, т.е. в возможности переключения рабочих с одной технологической операции на другую. Концепции работы в команде сильно варьируются в зависимости от назначения и степени автономности и делегированных полномочий членам команды.
В производственном секторе, особенно на сборочных операциях, предлагается новая организация труда - замена узкой специализации отдельных работников на конвейерных линиях новой групповой формой организации труда, при которой группа рабочих, имеющих возможность Овладеть различными профессиями и навыками, объединяется в производственные ячейки, несущие в целом ответственность за выпуск конкретного продукта или детали[203].