Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые оригинальные пути своей продукции и приносит на рынок разнообразие.
Организация, дифференцирующая свою продукцию, должна "добавить" к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы их от всех других товаров. Первостепенной задачей для организаций в этой ситуации является увеличение разницы между ценой и издержками. При этом успешно функционирующая организация-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.
Стратегия сегментирования рынка. Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что организация может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо путем дифференциации товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Следовательно, не преследуя цели обеспечения, лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, организация, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, организация защищает себя от противодействий со стороны конкурентов, использующих другие стратегии конкуренции.
Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок у таких организаций часто становятся причиной больших издержек, связанных с продвижением товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент рынка может привести к получению высокой прибыли, если продукция полностью отвечает пожеланиям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
Стратегия внедрения новшеств. Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической, электронной и других отраслях промышленности возникли из небольших "пионерных" фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность, например, в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.
Большой риск использования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие организации от специализации в этом бизнесе. Тем не менее возможность стать единоличным лидером на рынке привлекает многие организации следовать именно этой стратегии.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Спрос на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике изменить профиль деятельности в соответствии со спросом на новую продукцию очень сложно и это требует больших затрат. Организации, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, должны быть нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Такие организации, должны быть, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
При анализе использования различных стратегий конкуренции возникает вопрос о возможности одновременного использования нескольких конкурентных стратегий одной организацией.
Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям организации и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур:
оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям.
Организация, имеющая ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможности или опасности следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных организаций, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.
При использовании этих традиционных и успешных для Запада стратегий бизнеса российская экономика практически обречена на дальнейшее отставание и будет и далее ориентирована на сугубо сырьевую специализацию, потерю оказавшихся невостребованными человеческого капитала и научно-технического потенциала.
Попытка регулирования нынешней российской экономики стандартными для западного рыночного хозяйства средствами, на основе традиционных стратегий дает не положительные, а отрицательные результаты, а так как процесс адаптации к рынку может затянуться надолго из-за отсутствия прорывных стратегий, отрицательные результаты могут только расти.
В связи с этим в основу экономической модели развития российских предприятий должно быть положено использование таких стратегий бизнеса, которые бы стали прорывными и обеспечили ускоренный рост экономики. Их разработка и реализация не должна совпадать с теми стратегиями, которые разработаны для традиционных условий свободного действия рыночных механизмов, для экономики совершенной конкуренции.
2. Информационные технологии в системе современного маркетинга
2.1 Маркетинговый и конкурентный потенциал организации
Одним из важнейших факторов, влияющих на выбор маркетинговой стратегии, является конкурентный потенциал и тесно связанный с ним маркетинговый потенциал организации.
Наиболее важными характеристиками конкурентного потенциала коммерческой организации являются:
материально-технические ресурсы, научно-технический уровень производства и организация сбыта;
финансы организации;
кадровый потенциал;
организационная культура;
уровень развития коммуникаций.
Характеристика материально-технических ресурсов, научно-технического уровня производства и организации сбыта, в свою очередь, включает сведения о: товарном ассортименте и конкурентоспособности выпускаемой продукции и услуг. Они необходимы для определения номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг, оценки вклада каждого вида продукции в прибыльность работы организации, оценки технического уровня и качества выпускаемой продукции, оценки издержек производства, определения цены каждого вида продукции; стратегии организации на рынке в целом и на отдельных его сегментах; организационной структуре управления; величине производственных мощностей и материально-технической базы, т.е. об уровне обеспеченности сырьем, материалами, различными видами энергии и другими ресурсами, включая информацию; величине научно-технического потенциала. Речь идет о наличии и степени оснащенности научно-исследовательских лабораторий и конструкторских бюро, масштабах внедрения инноваций в производство, качестве научно-технических новшеств, уровне квалификации научно-исследовательских и инженерных кадров; оценке плановой работы в организации и эффективности производственно-сбытовых и научно-технических прогнозов; уровне и качестве маркетинга и коммерческих возможностей.
Анализ сведений о производственно-сбытовых и экспортных возможностях коммерческой организации производится параллельно с оценкой соответствующих характеристик (показателей) конкурентов, работающих на рынке с аналогичными товарами. В первую очередь, делается сравнительный анализ потенциальных возможностей организаций-лидеров в данной отрасли и организаций, наиболее близких по характеристикам к исследуемой организации. Анализ проводится за продолжительный период времени.