Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь – это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляет иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д.[2]. Его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.
Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д.
Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а также рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.
Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний[3]. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированны по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.
Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня – 8 тыс. долл., бухгалтера – 10 тыс. долл., инженера – 8 тыс. долл., секретаря – 2 тыс. долларов[4]. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.
В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они ещё учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определённые способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.
Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчёт и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, - возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашённым в фирму на работу, закрепляется так называемый крёстный отец – это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крёстный отец» - это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несёт персональную ответственность за подопечного[5].
Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.
К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценностей дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.
Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональд», выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создаёт систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа – привлекательного образа фирмы – идёт по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения даёт положительные для развития фирмы результаты.
Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, , чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределённости, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворённости работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.
В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются «Словарь профессий», «Справочник профессий» и «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создаёт экономический эффект в 1 тыс. долл. За счёт отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надёжности систем управления[6].
Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек – это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определённый социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.
Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3 – 5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учёта государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2 – 3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде: