Смекни!
smekni.com

Концепция и методология перехода от сертифицированной системы менеджмента качества по стандартам исо серии 9000 версии 1994 года к системе соответствующей версии 2000 года (стр. 12 из 16)

7-й этап - обучение рабочих

8-й этап - планирование внедрения СМК

9-й этап - внедрение СМК

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ЭТАПОВ

1-й этап — подготовительный. Он включает:

- мотивационные мероприятия (мотивационный семинар на предприятии для высшего руко­водства, оценочный аудит, обучение высшего ру­ководства на специальных семинарах и др.);

- принятие высшим руководством стратегии внедрения СМК (сроки, масштабы внедрения, номер стандарта ИСО, которому должна соот­ветствовать СМК, и т. п.);

- проведение переговоров о намерениях и юридическое оформление договоров (в случае работы с внешним консультантом). Продолжительность этапа - до одного месяца.

2-й этап - обучение высшего руководства и менеджеров по качеству. Цепь — заложить прочную основу для после­дующих работ, продемонстрировать твердое на­мерение высшего руководства создать и вне­дрить современную систему качества. Этап включает:

- обучение высшего руководства при обя­зательном участии первого лица. В ходе обу­чения обсуждаются концепции СМК, планиро­вание создания системы. Политика в области качества, общие вопросы обучения персонала, механизмы включения в работу Координацион­ного совета, распределение ответственности по элементам СМК, назначение представителя ру­ководства;

- обучение менеджеров по качеству (прово­дится подготовка специалистов, способных ка­чественно реализовать планы высшего руковод­ства в части разработки и внедрения СМК, обу­чения персонала). Продолжительность этапа - около двух ме­сяцев.

3-й этап - планирование разработки доку­ментации СМК. Цель этапа - выявление особенностей доку­ментирования системы качества, распределение ответственности за разработку документации, планирование ресурсов и получение подтверж­дения готовности высшего руководства выделить соответствующие ресурсы. Продолжительность этапа - до одного месяца.

4-й этап – планирование обучения персонала. Цель этапа - спланировать многоуровневое обучение на предприятии по вопросам систе­мы качества (глубина обучения по категориям персонала, сроки обучения, программы обуче­ния, подготовка преподавателей и др.). Продолжительность этапа - одна - две недели.

5-й этап - разработка документации СМК Данный этап обеспечивает документирование СМК (с учетом числа редакций документации, принятого охвата документацией системы, чис­ла согласующих инстанций, мониторинга процес­са разработки). Оптимальная продолжительность этапа -три - шесть месяцев, в зависимости от объемов и сложности документации.

6-й этап - обучение инженерно-техничес­ких работников и служащих. Оптимальная продолжительность этапа - от двух до пяти месяцев, в зависимости от чис­ленности предприятия и качества подготовки процесса обучения.

7-й этап - обучение рабочих. Продолжительность этапа - до шести меся­цев, в зависимости от численности предприятия, принятого объема обучения по профессиям и ка­чества подготовки процесса обучения.

8-й этап — планирование внедрения доку­ментации СМК. Цель этапа - обеспечение качественного проведения работ по планированию внедрения документации СМК (планирование обеспечения подразделений документацией, определение системы обучения персонала по документации СМК, определение системы мониторинга про­цесса внедрения и т.п.). Продолжительность этапа - до двух недель.

9-й этап - внедрение документации СМК. Цель - обеспечение качественного проведе­ния работ по внедрению документации СМК (рассылка документации в подразделения, обу­чение персонала по документации СМК, про­ведение внутренних аудитов и принятие кор­ректирующих мер вплоть до обеспечения безусловного соблюдения требований всех доку­ментов СМК и удовлетворительного ее функ­ционирования). Продолжительность этапа - два - три месяца.

АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ ЭТАПОВ

На практике 1-й этап в большинстве случа­ев проводится без должной мотивации высше­го руководства, особенно первого лица. Иници­атива и реальное участие заканчивается на ру­ководстве службы качества, что сразу же вос­принимается большинством других высших ад­министраторов как возможность необязательно­го личного участия в проведении работ; осозна­ние их роли в СМК к ним приходит, как правило, на последнем этапе или не приходит вообще. Вообще же, лидирующая роль директора в со­здании СМК - пока большая редкость, что крайне плохо. Большим недостатком на данном этапе является то, что в качестве значимого побуди­тельного мотива служит план вышестоящих организаций и нездоровая конкуренция в погоне за сертификатом.

Качество проведения 2-го этапа сильно связано с качеством первого. Если директор не включился в действия в полную силу, не участвовал в семинаре вместе со своими заместителями, то последние непременно вос­примут всю акцию как необязательную. Поэто­му, если директор желает иметь максималь­ную пользу от разработки и внедрения СМК, он будет участвовать в семинаре и демонст­рировать, что это важно. Да и как может быть иначе, если рассматривается будущая Поли­тика в области качества, планируется совме­стная деятельность высшего руководства и др. Без директора все это полноценно провести невозможно. На этом же этапе проводится обучение ме­неджеров по качеству. Признание у предприятий получила 160-часовая программа подготовки, утвержденная Госстандартом и гармонизирован­ная с Европейской программой. Мы твердо убеж­дены, что без подготовки менеджеров по каче­ству создать и внедрить современную СМК не­возможно. Ни одному начальнику конструкторс­кого бюро не придет в голову поручить разработ­ку конструкции изделия некомпетентному специ­алисту. А вот судьба системы качества целого предприятия зачастую спокойно вручается не­квалифицированным специалистам. Сейчас на предприятиях начинает наблюдаться следующая картина: те предприятия, которые погнались за сертификатами, получили их. Однако прошли месяцы, годы, а эффективность их систем каче­ства не соответствует ожиданиям. Вот руко­водство и задумалось - стоило ли все это зате­вать? Да, стоило, только дело надо было начи­нать с подготовки специалистов - менеджеров по качеству.

На 3-м этапе:

- включается ответственность руковод­ства высшего уровня за разработку докумен­тации СМК;

- создаются группы менеджеров и рабочие группы в подразделениях;

- проводится анализ соответствия имею­щейся документации СМК требованиям стан­дартов ИСО;

- оценивается объем разработок (доработок) документации:

- подготавливаются документы для обосно­вания объемов работ по разработке документа­ции СМК;

- разрабатывается система мониторинга за разработкой документации СМК (например, компьютерная система учета движения документации по стадиям разработки с дифференцированием по высшим руководите­лям ответственным подразделениям, что позво­ляло принимать обоснованные решения при уп­равлении ресурсами в ходе разработки);

- проводится защита проекта по разработке документации СМК у директора, подтверждает­ся решение о выделении ресурсов.

Работы этого этапа на предприятиях сегодня в большинстве случаев ограничиваются выпус­ком приказов, в которых перечислены наимено­вания стандартов, сроки и ответственные за их разработку. Главный же недостаток состоит в том, что не осмыслено коллективно содержание СМК, преломление ИСО 9000 для данного пред­приятия (ясно, что реализация стандартов ИСО 9000 в легкой промышленности и в маши­ностроении имеет свои особенности), к процессу планирования разработки документов систе­мы не подключено высшее руководство, что сра­зу закладывает некоторую искусственность СМК. Кроме того, отсутствуют гарантии выделения ре­сурсов для проведения разработки.

На 4-м этапе планируется обучение. Здесь наиболее важно спланировать организацию учеб­ного процесса с учетом объемов обучения (реко­мендовано для обеспечения необратимости про­цессов внедрения СМК обучить 100 % высшего руководства, 100 % ИТР и 50 % рабочих), посе­щаемость и мотивацию посещаемости, график обучения, технические вопросы (средства на­глядного отображения учебной информации), раз­даточные материалы (например, каждому ИТР может быть выдан стан­дарт ИСО 9001). Особо следует выделить подго­товку преподавателей. По нашему опыту, наилуч­шими преподавателями являются заводские спе­циалисты из числа менеджеров по качеству. По­этому подготовка преподавателей должна начи­наться еще в период обучения менеджеров, на 2-м этапе (например, для предприятия в несколько десятков тысяч человек было подготовлено 23 преподавателя, которые прошли процесс прак­тического обучения под наблюдением консуль­тантов). Более того, программы обучения тоже должны обсуждаться и приниматься в тот же пе­риод. Крайне важно спланировать систему тес­тирования, мониторинга и подготовить специа­листов для выполнения этих задач (например, для оценки качества обучения применялись кон­трольные карты типа х - R).

На практике реализовать вышеперечисленные мероприятия удается редко, во-первых, потому, что процессу обучения отводится второстепен­ная роль по сравнению с процессом разработки документации, а, во-вторых, потому, что не хва­тает соответствующего числа квалифицирован­ных преподавателей.

5-й этап — разработка документации. Крайне важно подключение к управлению процессом разработки документации высших долж­ностных лиц — ответственных по матрице 1-го уровня, которые должны проявить себя хозяева­ми своих элементов системы. Согласование ими (лучше - утверждение) документации СМК обя­зательно. В целом же документацию согласовы­вают соисполнители, служба управления каче­ством (на соответствие требованиям ИСО), служ­ба стандартизации. На небольших предприятиях, где число стандартов предприятия не превы­сит 20, целесообразна разработка предваритель­ных редакций СТП по сокращенному варианту без согласовании, которые могут быть переданы с целью их «обкатки». Традиционно «узким» мес­том при разработке документации являются по­ложения о подразделениях и должностные инст­рукции, наличие которых на предприятии почти всегда было формальным.