Смекни!
smekni.com

Концепция и методология перехода от сертифицированной системы менеджмента качества по стандартам исо серии 9000 версии 1994 года к системе соответствующей версии 2000 года (стр. 13 из 16)

Форма построения и изложения стандартов предприятия является также не последним по значимости фактором. Документ должен быть простым, ясным и легко восприниматься. Ответ­ственность в нем должна быть расписана под­робно и легко находиться, в стандарте должен быть минимум ссылок, затрудняющих восприя­тие документа. Проанализировав подходы раз­ных предприятий и консалтинговых школ, мы ви­дим как наиболее рациональный вариант изло­жения текста в виде таблиц и отражение ответ­ственности - выделение ее отдельной графой. Важно также наличие в стандарте линейной кар­ты процессов (алгоритм с описанием входов и выходов процессов). Во-первых, такая структу­ра легко согласовывается с процессным подхо­дом в соответствии с ИСО 9000 редакции 2000 года, а во-вторых, по нашим анкетным исследо­ваниям, восприятие и внедрение СТП, построен­ных таким образом, осуществляется значитель­но быстрее. Кроме того, по такой документации удобнее проводить внутренние аудиты СМК.

Главным недостатком на этом этапе можно считать слабую причастность как высших ру­ководителей к разработке документации СМК, так и производственных служб, служб снабже­ния и сбыта. Эту их отрешенность от докумен­тации впоследствии устранить практически не удается.

На 6-м этапе, который начинается чуть рань­ше 5-го, проводится обучение ИТР. В первую очередь обучаются члены рабочих групп по раз­работке документации, затем - остальные. На этом этапе наиболее важным является демонстрация внимания к учебному процессу со стороны высшего руководства (например, на предприятии заместители генерального директора от­крывали занятия, а в конце обучения вручали свидетельства о результатах обучения). Важны также действия по поддержанию (повышению) уровня обучения, поэтому практикуется аноним­ное анкетирование слушателей, разбор занятий с преподавателями как индивидуально, так и со всеми вместе. В случае, когда трудности в про­ведении занятий становятся систематическими, целесообразно проведение консультантами пилот-лекций в присутствии преподавателей, На­личие тестирования после завершения обучения обязательно. Очень важно проведение идеоло­гической работы по подготовке массового созна­ния к необходимости обучения. Благодаря вклю­чению в действие таких форм про­паганды, как заводская печать, заводское радио, угол­ки наглядной агитации в цехах и отделах, при фор­мировании учебных групп и обеспечении по­сещаемости не было никаких проблем.

Слабым местом на практике является недо­статочное внимание высшего руководства к дан­ному процессу, кроме того, преподаватели рабо­тают сами по себе, их ошибки, избежать которых не удается из-за недостатка опыта, тиражируют­ся, снижают доверие к процессу. Например, провели на ПО “Н” 41 независимое инспекти­рование занятий заводских преподавателей, пос­ле чего обязательно проводили индивидуальный разбор ошибок. Четыре раза проводился общий сбор преподавателей для корректировки ситуа­ции; и только после 4-5 занятий каждого препо­давателя и соответствующих корректировок удов­летворительное качество учебного процесса было достигнуто, да и то только на 90 % (по ано­нимному анкетированию участников).

7-й этап должен обеспечить обучение рабо­чих. Организация выполнения этапа зависит от объемов обучения, программ обучения и от пре­подавателей. Программа обучения для рабочих отличается спецификой, должна быть живой и прикладной. По опыту, максимальный эффект до­стигается, когда в качестве преподавателей ис­пользуются сменные мастера или другие непос­редственные начальники рабочих. Большую пользу и существенное облегчение для препода­вателей дает разработка и применение специаль­ного методического материала. Важно также фи­нишное завершение - собеседование с регистра­цией результатов обучения. На ПО ”Н” было обучено 70 % рабочих (практически все основные рабочие по важнейшим профессиям). На предпри­ятиях, как правило, обучение рабочих является формальным, а зачастую и чисто символическим. После такого “обучения” рабочий неясно пред­ставляет, что лично от него требуется в СМК.

8-й этап обеспечивает внедрение системы на практике. Здесь крайне важно переключить вни­мание хозяев элементов — ответственных по мат­рице 1-го уровня, на массовое восприятие сис­темы на местах. Для этого целесообразно закре­пить за ними менеджеров в качестве консуль­тантов. Должны быть проработаны технологии изучения документации СМК. При большом ко­личестве документов (больше 70) для улучше­ния восприятия целесообразно разработать па­мятки по внедрению для начальников цехов и начальников отделов, ориентирующих их на “уз­кие” места в системе. Например, такие памятки, разработанные на ПО “Н” и сыграли свою по­ложительную роль. Мониторинг внедрения це­лесообразно проводить через внутренний аудит в подразделениях. На ПО “Н”, планировалось проведение внутреннего аудита в консультаци­онной форме, что впоследствии дало, по оцен­ке руководства, огромную пользу. Организация и проведение такого аудита потребовали соот­ветствующей подготовки аудиторов. Следует уделить внимание внешне достаточно просто­му вопросу, который на практике почти всегда дает сбои, - обеспечению подразделений доку­ментацией СМК (перечень документов для кон­кретного подразделения, тиражирование, пере­дача на места и т. п.).

Практически планирование редко охватывает хотя бы такой, не совсем полный перечень воп­росов, оно обычно сводится к выпуску приказа о внедрении с возложением ответственности не на высшее руководство по матрице 1-го уровня, а на руководство отделов и цехов.

9-й этап: внедряется результат всех преды­дущих усилий. Если он будет проведен плохо, то не выручит даже хорошо разработанная до­кументация. Начало внедрения должно прохо­дить при условии поступления документации в подразделения и окончания обучения персона­ла по вопросам системы качества. Крайне важ­но изучить требования документации, вычленить конкретные требования к своему подразделению и распределить их для реализации среди под­чиненных, проинструктировав их и получив их роспись в согласии и принятии на себя соответ­ствующей ответственности. Консультационный аудит должен подтвердить уровень понимания документации, а также степень ее выполнения на местах с пояснениями и рекомендациями по улучшениям.

На практике в большинстве случаев докумен­тация приходит в подразделения поздно, изуче­ние ее проводится формально, поэтому проти­воречия в документах переходят на стадию фун­кционирования СМК и постоянно мешают рабо­тать. Внутренние аудиты не дают, как правило, ожидаемых результатов:

- во-первых, аудиторы не имеют достаточно­го опыта;

- во-вторых, руководство подразделений вна­чале недостаточно серьезно относится к заме­чаниям своих заводских аудиторов.

Проводимые параллельно внешними кон­сультантами сравнительные аудиты пока­зали значительно более высокую эффек­тивность.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)

Таблица Д.2

Рис.Д.2.1

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА при работе с консалтинговой организацией

(по Рождественскому В.Л.)[33]

АНАЛИЗ

1-й этап – анализ действующей СМК

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2-й этап - обучение персонала (руководителей высшего звена; руководителей среднего звена; промоторов)

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

3-й этап – разработка плана реализации СМК

4-й этап – создание проектных групп. Инструктаж

5-й этап – построение СМК

6-й этап – внедрение СМК

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ АУДИТ

7-й этап – контрольная проверка действующей СМК

ПРЕДСЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ

СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ

Рис.Д.2.2

ПЯТИ ФАЗНАЯ МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

при работе с консалтинговой организацией

(по М. Кубру)[118]

1. ПОДГОТОВКА

2. ДИАГНОЗ

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ

4. ВНЕДРЕНИЕ

5. ЗАВЕРШЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ Д(информационное)

Таблица Д.3

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

(по RW TUV)[129]

0 -й этап – СТАРТ (менеджмент – руководство и ответственность; основная информация – обучение; создание проектной организации, управления проектом; планирование в общих чертах, содержание, сроки);

1-й этап – АНАЛИЗ ФАКТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ (сбор информации и документов: организационная структура, организация процессов, указания, внутренние и внешние регламенты; подход: интервью, изучение, упорядочение документации);

2-й этап – АНАЛИЗ СЛАБЫХ МЕСТ (описание: слабых мест, возможных последствий, оценка необходимости мероприятий по улучшению, предложение мероприятий по улучшению);

3-й этап – ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ И ЦЕЛЕЙ (переход от плана в общих чертах к конкретному плану – плану проекта: анализ и ограничение целей; привлечение сотрудников; определение целей; проектных этапов (в общих чертах), оценка пользы/усилий, затрат; предпочтение частей проекта; решение об осуществимости частей проекта);

4-й этап – РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ (осуществление запланированных мероприятий; предоставление вспомогательных средств; проведение обучения; разработка документации: руководства по качеству, процедуры, рабочие инструкции);

5-й этап – АУДИТ

6-й этап – СЕРТИФИКАЦИЯ

7-й этап – ПОСЛЕДУЮЩИЙ АУДИТ. ПОДДЕРЖКА И ПЕРЕРАБОТКА ПОСЛЕ СЕРТИФИКАЦИИ

ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)

Таблица Д.4