Форма построения и изложения стандартов предприятия является также не последним по значимости фактором. Документ должен быть простым, ясным и легко восприниматься. Ответственность в нем должна быть расписана подробно и легко находиться, в стандарте должен быть минимум ссылок, затрудняющих восприятие документа. Проанализировав подходы разных предприятий и консалтинговых школ, мы видим как наиболее рациональный вариант изложения текста в виде таблиц и отражение ответственности - выделение ее отдельной графой. Важно также наличие в стандарте линейной карты процессов (алгоритм с описанием входов и выходов процессов). Во-первых, такая структура легко согласовывается с процессным подходом в соответствии с ИСО 9000 редакции 2000 года, а во-вторых, по нашим анкетным исследованиям, восприятие и внедрение СТП, построенных таким образом, осуществляется значительно быстрее. Кроме того, по такой документации удобнее проводить внутренние аудиты СМК.
Главным недостатком на этом этапе можно считать слабую причастность как высших руководителей к разработке документации СМК, так и производственных служб, служб снабжения и сбыта. Эту их отрешенность от документации впоследствии устранить практически не удается.
На 6-м этапе, который начинается чуть раньше 5-го, проводится обучение ИТР. В первую очередь обучаются члены рабочих групп по разработке документации, затем - остальные. На этом этапе наиболее важным является демонстрация внимания к учебному процессу со стороны высшего руководства (например, на предприятии заместители генерального директора открывали занятия, а в конце обучения вручали свидетельства о результатах обучения). Важны также действия по поддержанию (повышению) уровня обучения, поэтому практикуется анонимное анкетирование слушателей, разбор занятий с преподавателями как индивидуально, так и со всеми вместе. В случае, когда трудности в проведении занятий становятся систематическими, целесообразно проведение консультантами пилот-лекций в присутствии преподавателей, Наличие тестирования после завершения обучения обязательно. Очень важно проведение идеологической работы по подготовке массового сознания к необходимости обучения. Благодаря включению в действие таких форм пропаганды, как заводская печать, заводское радио, уголки наглядной агитации в цехах и отделах, при формировании учебных групп и обеспечении посещаемости не было никаких проблем.
Слабым местом на практике является недостаточное внимание высшего руководства к данному процессу, кроме того, преподаватели работают сами по себе, их ошибки, избежать которых не удается из-за недостатка опыта, тиражируются, снижают доверие к процессу. Например, провели на ПО “Н” 41 независимое инспектирование занятий заводских преподавателей, после чего обязательно проводили индивидуальный разбор ошибок. Четыре раза проводился общий сбор преподавателей для корректировки ситуации; и только после 4-5 занятий каждого преподавателя и соответствующих корректировок удовлетворительное качество учебного процесса было достигнуто, да и то только на 90 % (по анонимному анкетированию участников).
7-й этап должен обеспечить обучение рабочих. Организация выполнения этапа зависит от объемов обучения, программ обучения и от преподавателей. Программа обучения для рабочих отличается спецификой, должна быть живой и прикладной. По опыту, максимальный эффект достигается, когда в качестве преподавателей используются сменные мастера или другие непосредственные начальники рабочих. Большую пользу и существенное облегчение для преподавателей дает разработка и применение специального методического материала. Важно также финишное завершение - собеседование с регистрацией результатов обучения. На ПО ”Н” было обучено 70 % рабочих (практически все основные рабочие по важнейшим профессиям). На предприятиях, как правило, обучение рабочих является формальным, а зачастую и чисто символическим. После такого “обучения” рабочий неясно представляет, что лично от него требуется в СМК.
8-й этап обеспечивает внедрение системы на практике. Здесь крайне важно переключить внимание хозяев элементов — ответственных по матрице 1-го уровня, на массовое восприятие системы на местах. Для этого целесообразно закрепить за ними менеджеров в качестве консультантов. Должны быть проработаны технологии изучения документации СМК. При большом количестве документов (больше 70) для улучшения восприятия целесообразно разработать памятки по внедрению для начальников цехов и начальников отделов, ориентирующих их на “узкие” места в системе. Например, такие памятки, разработанные на ПО “Н” и сыграли свою положительную роль. Мониторинг внедрения целесообразно проводить через внутренний аудит в подразделениях. На ПО “Н”, планировалось проведение внутреннего аудита в консультационной форме, что впоследствии дало, по оценке руководства, огромную пользу. Организация и проведение такого аудита потребовали соответствующей подготовки аудиторов. Следует уделить внимание внешне достаточно простому вопросу, который на практике почти всегда дает сбои, - обеспечению подразделений документацией СМК (перечень документов для конкретного подразделения, тиражирование, передача на места и т. п.).
Практически планирование редко охватывает хотя бы такой, не совсем полный перечень вопросов, оно обычно сводится к выпуску приказа о внедрении с возложением ответственности не на высшее руководство по матрице 1-го уровня, а на руководство отделов и цехов.
9-й этап: внедряется результат всех предыдущих усилий. Если он будет проведен плохо, то не выручит даже хорошо разработанная документация. Начало внедрения должно проходить при условии поступления документации в подразделения и окончания обучения персонала по вопросам системы качества. Крайне важно изучить требования документации, вычленить конкретные требования к своему подразделению и распределить их для реализации среди подчиненных, проинструктировав их и получив их роспись в согласии и принятии на себя соответствующей ответственности. Консультационный аудит должен подтвердить уровень понимания документации, а также степень ее выполнения на местах с пояснениями и рекомендациями по улучшениям.
На практике в большинстве случаев документация приходит в подразделения поздно, изучение ее проводится формально, поэтому противоречия в документах переходят на стадию функционирования СМК и постоянно мешают работать. Внутренние аудиты не дают, как правило, ожидаемых результатов:
- во-первых, аудиторы не имеют достаточного опыта;
- во-вторых, руководство подразделений вначале недостаточно серьезно относится к замечаниям своих заводских аудиторов.
Проводимые параллельно внешними консультантами сравнительные аудиты показали значительно более высокую эффективность.
ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)
Таблица Д.2
Рис.Д.2.1
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА при работе с консалтинговой организацией
(по Рождественскому В.Л.)[33]
АНАЛИЗ
1-й этап – анализ действующей СМК
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
2-й этап - обучение персонала (руководителей высшего звена; руководителей среднего звена; промоторов)
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ
3-й этап – разработка плана реализации СМК
4-й этап – создание проектных групп. Инструктаж
5-й этап – построение СМК
6-й этап – внедрение СМК
КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ АУДИТ
7-й этап – контрольная проверка действующей СМК
ПРЕДСЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ
СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ АУДИТ
Рис.Д.2.2
ПЯТИ ФАЗНАЯ МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
при работе с консалтинговой организацией
(по М. Кубру)[118]
1. ПОДГОТОВКА
2. ДИАГНОЗ
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ
4. ВНЕДРЕНИЕ
5. ЗАВЕРШЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ Д(информационное)
Таблица Д.3
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
(по RW TUV)[129]
0 -й этап – СТАРТ (менеджмент – руководство и ответственность; основная информация – обучение; создание проектной организации, управления проектом; планирование в общих чертах, содержание, сроки);
1-й этап – АНАЛИЗ ФАКТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ (сбор информации и документов: организационная структура, организация процессов, указания, внутренние и внешние регламенты; подход: интервью, изучение, упорядочение документации);
2-й этап – АНАЛИЗ СЛАБЫХ МЕСТ (описание: слабых мест, возможных последствий, оценка необходимости мероприятий по улучшению, предложение мероприятий по улучшению);
3-й этап – ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ И ЦЕЛЕЙ (переход от плана в общих чертах к конкретному плану – плану проекта: анализ и ограничение целей; привлечение сотрудников; определение целей; проектных этапов (в общих чертах), оценка пользы/усилий, затрат; предпочтение частей проекта; решение об осуществимости частей проекта);
4-й этап – РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ (осуществление запланированных мероприятий; предоставление вспомогательных средств; проведение обучения; разработка документации: руководства по качеству, процедуры, рабочие инструкции);
5-й этап – АУДИТ
6-й этап – СЕРТИФИКАЦИЯ
7-й этап – ПОСЛЕДУЮЩИЙ АУДИТ. ПОДДЕРЖКА И ПЕРЕРАБОТКА ПОСЛЕ СЕРТИФИКАЦИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ Д (информационное)
Таблица Д.4