Структура и иерархия документации в обеих версиях принципиально не отличаются: руководство, процедуры, записи (Приложение А, рис А3).[131; 132]
На основе их анализа по применению в конкретной организации необходимо определить перечень обязательных и требуемых для эффективной деятельности документированных процедур, необходимых организации для подтверждения соответствия. Примерный перечень ДП приведен в Приложении А рис А8. Рекомендации по составу и содержанию документированных процедур также приведены в работе [131]. Таким образом, определяется состав документированных процедур, обязательных с точки зрения ИСО 9001.
Главное на наш взгляд определиться с логикой эффективного распределения информации. Здесь должен быть выполнен фундаментальный принцип - «информация упоминается только один раз, а в остальных местах - только ссылки». Например, может существовать в организации одна, единая процедура планирования (в ней «зашита» вся система планирования (в том числе внутренних аудитов по менеджменту качества), либо для каждого процесса в соответствующих процедурах описаны частные методики разработки планов и т.д.).
Действующие в организации процедуры, разработанные в соответствии ИСО 9001-94, являются полезными и их необходимо (мы рекомендуем) сохранить для обеспечения воспроизводимости и прозрачности деятельности организации, в первую очередь, в ее же интересах. Элементы системы менеджмента качества и процессный подход это не противоречивые требования версий стандартов ИСО 1994г. и 2000г. (см. определения к терминам «система» и «процесс»). Система менеджмента состоит из элементов, а виды деятельности организации должны рассматриваться в логической последовательности и во взаимосвязи их выполнения.
Примечание.
Элементы системы и процессы в организации определенным образом расположены по отношению к результатам ее деятельности. Это и определяет их иерархичное расположение («основные процессы» и т.п.) См. приложение рис А.2; В.
Следующим шагом, является определение необходимых документов для реализации требований по процессному подходу. Здесь рекомендуется исходить из следующих аспектов:
- необходимо выполнить требования по идентификации и взаимодействию процессов (см., например, [20]);
- предыдущая версия ИСО не отрицала процессный подход, поэтому часть процедур можно отнести к основным процессам, часть - к вспомогательным, часть – к менеджменту организации….например, элемент (ИСО 9001-94) 4.1 – менеджмент организации, 4.3 – основной процесс (пример «основных», «вспомогательных» и «менеджмента» организации можно увидеть про уровню расположения на рис.А2 при совместном рассмотрении с Приложением В)
Провозглашение новых принципов (процессный подход, эффективность и т.д.), регистрации данных привело к необходимости пересмотра (уточнения) требований к оформлению процедур, и, по-видимому, необходимости введения новых, позволяющих организации стандартизировать процедуру получения требуемых данных, а также требование графическому изображению процедур.
Примечание.
Для определения частей процессов в действующие процедуры возможно внесение всего лишь данных о их взаимосвязи.
Определенную часть процедур, исходя из сравнения (Приложение Г) [103-107], необходимо разработать, например, по оценке эффективности, удовлетворенности потребителей [130] и т.д.
5.1.3 Документирование данных.
В связи с потенциальным пересмотром процедур организации и новым требованием стандарта по ведению записей необходимым является ревизия и актуализация внутренних требований по ведению записей по качеству. Но это не должно вызывать особых затруднений. Отметим только, что нет необходимости идти по пути искусственного вычленения их из записей организации.
5.2 Ответственность и полномочия.
Введение процессного подхода, а так же фокусировка на эффективности, некоторым образом перераспределяет и уточняет ответственность и полномочия. Вместо либо в дополнение «ответственных за элементы» появляются, «владельцы процессов». Традиционное [21], матричное изображение ответственности и полномочий «за разработку, внедрение и функционирование элементов» и «за разработку, внедрение и совершенствование бизнес-процессов», по-видимому, существенных изменений не претерпит. Необходимо решить проблему документирования указанной ответственности и полномочий и в конкретных правовых документах – должностных инструкциях.
Особую проблему на наш взгляд составляет отсутствие правового статуса аудиторов системы менеджмента качества (первой, второй и третьей стороны). Требования определяют их как «глубоких интеллектуалов и т.п. на своем уровне деятельности». Но в различных справочниках и нормативно-правовых документах такой должности и профессии не существует (аудитор только бухгалтерский). В такой ситуации выполнять аудиты в организации социально конфликтно. Организации рекомендуется найти путь решения, для перевода «факультативной деятельности» в правовую, собственными силами.
Важным аспектом является больший переход в новой версии от авторитарной к демократической форме управления организацией. Это приведет к перераспределению ответственности и полномочий. Рекомендуем решать эту крайне сложную проблему повышения эффективности деятельности путем использования источников [27, 29, 38, 63, 66, 67,73, 86, 100, 110, 113, 115, 118, 123, 125].
5.3 Практическая деятельность
Практическая деятельность при выполнении требований нового стандарта, по-видимому, будет отличаться большей интегрированностью, неразрывностью с деятельность организации, и эффективностью после внедрения.
6 Этапы работ по переходу и их основное содержание
Процедура перехода системы менеджмента качества от состояния КС УКП к ИСО 9001-94, от ИСО 9001-94 к ИСО 9001-2000, по-видимому, обладает аналогичными (ключевыми) этапами характерными для реинжиниринга бизнеса (командная работа, обучение и т.п.) в тоже время имеются и различия (см. Приложения Д).
6.1 Подготовительный этап.
Подготовительный этап характеризуется наличием у организации прошлого положительного и отрицательного опыта функционирования системы менеджмента качества по требованиям во многом близким по содержанию. Организация так же имеет информацию о функционировании, успехах и проблемах конкурентов, организаций лидеров. По-видимому, осуществлялась в организации оценка эффективности внедрения системы менеджмента, например, через оценку затрат связанных с качеством (см. приложение А10).
На основе стратегического анализа организации необходимо разработать стратегический бизнес-план в котором определиться с ожиданиями, целями возможными инвестициями и прогнозируемой прибылью от реализации мультипроекта.
6.1.1 Руководство проектом.
Поскольку организация при внедрении системы менеджмента качества все больше интегрирует системы, действующие в организации, а предупреждения несоответствий над процессами контроля все больше переходит от лозунга к практике, может быть рекомендовано следующее. Руководство проектом следует перевести из разряда деятельности, близкой к деятельности отдела технического контроля, заместителя директора по качеству, в сектор «планирования и контроллинг бизнеса» [119] , а отдел системы качества (отдел обеспечения качества и т.п.) переориентировать на совершенствование менеджмента бизнеса, в том числе системы менеджмента качества, и назвать его, например, отдел системы менеджмента.
6.1.2 Создание команды по проекту.
Создание команд(ы) по проекту кроме всего прочего (аналогично реинжинирингу бизнеса) по видимому будет обладать рядом особенностей. Например, рекомендуется наличие в команде внутреннего аудитора либо специалиста освоившего в достаточной степени новые требования.
Командная работа, междисциплинарный подход на сегодняшний этап развития менеджмента является наиболее эффективным. В чем секрет? – В аккумулировании знаний – потенциальной энергии - персоналом и использование этой базы знаний для достижения цели в короткий промежуток времени. Отсутствие, либо недостаточное использование, данного подхода, на наш взгляд, четвертый (первый – отсутствие (недостаточная) гармонии между менеджментом организации и менеджментом качества, второй - отсутствие (неэффективное) управления экономикой (в том числе затратами на качество), третий – планирование качества стоит после проектирование продукции и разработки технологии, а не наоборот) по важности «прокол» в отечественных системах менеджмента качества.
6.1.3 Оценка текущего состояния.
Проведение оценки текущего состояния на соответствие модели системы качества стандарта (версии 1994 г) и определение потенциала для улучшения заложено в действующих процедурах организации (аудиты и т.д.) и это, при эффективно действующей системе менеджмента качества, будет являться существенным информационным каналом при актуализации процедур и деятельности. Необходимо уже с новых позиций взглянуть на:
- эффективность обучения персонала (высшее руководство, менеджеров, специалистов, внутренних аудиторов и т.д.),
- проведение анализа несоответствий требованиям в документации и в практике требованиям стандарта (1994) и внутренним процедурам.
6.1.4 Постановка целей и задач
Разработка (корректировка) стратегии предприятия, политики организации должно быть осуществлено исходя из стратегии организации и требований нового стандарта. Ограничением будет являться сроки ресертификации.
Проведение внутреннего (консультационного и т.п.) аудита на соответствие требованиям ИСО 9001-2000 документации и практики позволит выявить более определенно потребность в создании новых процедур и данных, либо использовании уже существующих в организации вне действующей системы менеджмента качества.