Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, применение «проектного стиля» организации работ, вовлечение людей в управление, делегирование им полномочий и оказание им доверия. Это – процессный, гуманистический подход к менеджменту, разрушающий барьеры между подразделениями.
6. Постоянное улучшение – это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой – постоянное улучшение организации путём сокращения всех видов издержек, повышение уровня образованности, мотивации и гибкости работников.
Мотивация, с точки зрения менеджмента – побуждение личности к активной деятельности в определённом направлении или определённой ситуации.
Первый шаг на пути улучшения – совершенствование личных качеств сотрудников, их знаний, навыков и умений. Второй шаг – совершенствование работы команды, прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг – улучшение «среды обитания»: рабочего места, рабочей зоны путём поддержания порядка.
Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5-S». Процедура первая – структурирование. Направлена на тщательный отбор всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать.
Процедура вторая – упорядочивание. Предполагает тщательный анализ текущего положения дел. Наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей сослужит их простая и ясная идентификаця, удобство доступа и освещённость. Процедура третья – чистота. Пыль, грязь, если с ними не бороться могут не только повредить фонды, но и сказаться на здоровье сотрудников.
Процедура четвёртая – стандартизация. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Например, в соответствии с «Руководством ИФЛА/ЮНЕСКО по развитию службы публичных библиотек» в библиотеках материалы должны размещаться на открытых полках и находиться на высоте, позволяющей пользователям легко доставать их. Процедура пятая – самодисциплина. Сочетание всех «5-S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
7. Принятие решений на основе фактов – эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать новые ценности.
Для библиотек процессы спирали качества могут выполняться в следующей последовательности:
1. Изучение информационных потребностей.
2. Определение перечня услуг.
3. Определение необходимых информационных источников и оборудования.
4. Разработка технологии обслуживания.
5. Формирование фондов.
6. Монтаж оборудования.
7. Разработка фирменного стиля, комфортности обслуживания.
8. Обслуживание потребителей.
9. Соблюдение этических и технических параметров деятельности.
10. Контроль и измерение.
11. Утилизация оборудования и фондов.
12. Модернизация деятельности.
Специалисты в области библиотечного менеджмента считают, что совершенствование обслуживания, внедрение новых форм и методов работы должны начинаться с подробного, разноаспектного анализа кадровой ситуации, с формирования в коллективе общего желания и умения работать на претворение новых задач. Качество – это не только качество фондов, информационных ресурсов, оборудования. Это и качество процессов организации работы библиотеки и предоставляемых ею услуг, а значит, и качество её персонала, который полностью должен быть вовлечён в систему менеджмента качества. Работа с кадрами подчинена задачам бесперебойного и качественного обеспечения выполнения основных функций библиотеки путём дифференцированного отбора, аттестации, обучения специалистов.
В условиях внедрения системы менеджмента качества предлагается разработать систему обучения библиотечных работников с учётом применения в практике работы библиотеки перечисленные ниже виды, формы и методы обучения персонала:
1. Традиционные формы обучения.
2. Тренинги.
3. Дистанционное обучение.
4. Наставничество.
5. Стажировки.
6. Коучинг.
7. Рабочая ротация.
Рассмотрим некоторые виды обучения персонала.
Коучинг – специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы. Если этой цели пытается достигнуть руководитель, меняя свои методы работы с подчинёнными, то речь идёт о коучинг-менеджменте. В таком случае руководитель является «коучем» для своих «коучеруемых» (подчинённых).
Сутью коучинга является раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он в большей мере помогает личности обучаться, нежели учит; фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках; помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Задача коуча – научить сотрудника эффективной деятельности, но не делать это за него.
Наставничество – это форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы.
Одно из преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник закрепляется за новым работником на срок от нескольких месяцев до одного года.
Рабочая ротация библиотечного персонала заключается в перемещении рядового сотрудника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри библиотеки с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.
В системах менеджмента качества, как правило, применяются следующие виды документов (стандартов):
1. Руководство по качеству - содержит структурированную информацию о системе менеджмента качества, предназначенную для внутреннего использования и представления бизнес-партнеру, потребителю, аудитору, лицензиару, оценщику, страховщику.
2. Планы качества - описывают применение системы менеджмента качества к конкретной продукции (процессу, услуге), проекту или контракту.
3. Технические условия - устанавливают требования.
4. Руководящие указания - содержат рекомендации и предложения.
5. Методики и технические регламенты - описывают условия, правила и порядок организации процессов, выполнения действий, рабочие инструкции и чертежи.
6. Протоколы - объективные подтверждения организации процессов, выполнения действий и достигнутых результатов.
2. Измерение эффективности работы в библиотеке
Деятельность библиотеки многоцелевая, поэтому качество оценивается целой системой критериев и показателей. Инструмент измерения требуется для того, чтобы определить, как библиотека движется к поставленной при планировании цели. Этому и способствует измерение эффективности работы.
Измерение эффективности работы означает сбор статистических и других данных, описывающих работу библиотеки, и анализ этих данных с целью оценки ее эффективности. Другими словами, сопоставление того, что библиотека делает (эффективность работы), с тем, что она должна делать (миссия) и чего хочет достичь (цели).
Эффективность работы – это уровень достижения библиотекой поставленных целей с учетом потребностей пользователей.
Индикатор эффективности работы – количественный показатель, используемый для оценки и сравнения эффективности библиотеки в выполнении ею поставленных задач.
С учётом перечня отчётных показателей библиотек и Общероссийского классификатора услуг населению, в качестве измеряемых показателей социальной эффективности деятельности библиотек предлагается использовать:
1) количество пользователей библиотек (чел.) и изменение их численности по сравнению с прошлым годом (%);
2) количество книговыдач (экз.) и изменение их численности по сравнению с прошлым годом (%);
3) количество посещений (чел.) и изменение их численности по сравнению с прошлым годом (%);
4) охват населения услугами библиотек (% посетителей библиотек от общей численности жителей обслуживаемой территории);
5) число мероприятий, проведённых библиотекой за год (ед.), и их средняя посещаемость;
6) доля мероприятий, рассчитанных на обслуживание социально менее защищённых возрастных групп: детей и подростков, пенсионеров, людей с ограничениями жизнедеятельности и т.п. (% от общего числа проводимых мероприятий);
7) доля новых форм библиотечно-информационного обслуживания пользователей в общем количестве предоставляемых библиотекой профильных услуг.
В качестве основных показателей экономической эффективности деятельности библиотек предлагается использовать следующее:
1) доходы от уставной и предпринимательской деятельности из расчёта на одного библиотечного специалиста (тыс. руб.);
2) доходы от уставной и предпринимательской деятельности из расчёта на кв.м. площади (тыс. руб.);
3) удельный вес расходов на комплектование библиотечных фондов от общих расходов (%).
В качестве основных показателей производственной эффективности деятельности библиотек предлагается использовать следующее:
1) количество посещений из расчёта на одного библиотечного специалиста (экз.);
2) количество читателей из расчёта на одного библиотечного специалиста (чел.).
Надёжные показатели эффективности служат необходимым средством оценки и повышения эффективности, действенности и качества услуг.