Показатели, связанные с пользователями:
- число книговыдач на душу населения;
- общее число посещений библиотеки на душу населения;
- доля записанных в библиотеку по сравнению с общим населением района (процент охвата);
- число выдачей на единицу фонда, то есть оборот ресурсов (обращаемость);
- число выданных справок;
- число книговыдач за час работы;
- число обращений к электронным службам и другим материалам в ином формате, помимо печатного.
Показатели, связанные с ресурсами:
- общие размеры фонда на душу населения (книгообеспеченность);
- число компьютерных терминалов (персональных компьютеров на душу населения);
- число компьютеров для онлайнового доступа пользователей на душу населения.
Показатели, связанные человеческими ресурсами:
- соотношение числа сотрудников на полной ставке и численности населения;
- соотношение числа сотрудников на полной ставке и числа пользователей.
Показатели, связанные с качеством:
- обследования, показывающие, насколько пользователи удовлетворены библиотечными услугами;
- удовлетворение запросов о предоставлении информации.
Показатели, связанные с расходами:
- стандартные расходы на функционирование, услуги мероприятия;
- расходы на персонал в разбивке по функциям, например, обработка книг, программы.
- общие расходы на душу населения, на читателя, на посещение, на услугу и т.д.
Сравнительные показатели:
- статистические данные в сравнении с другими сопоставимыми библиотеками в области, стране и за рубежом.
Исходя из того, что качество библиотечной услуги зависит от множества факторов, целесообразно отказаться от использования формальных критериев оценки и методов, применяемых для измерения качества товаров, и остановить свой выбор на «косвенных» критериях оценки качества услуг. Как известно, одним из «косвенных» критериев оценки качества услуги является реакция потребителя, которая проявляется как совокупность объективных и субъективных параметров.
Среди объективных параметров можно назвать востребованность услуг на рынке, которая отражает реакцию потребителя на рыночные характеристики услуги и может быть оценена количественно различными способами. Наиболее распространённый − опрос или анкетирование потенциальных и реальных пользователей, сбор статистических данных об объёмах предоставления услуг. Однако для библиотечной услуги, которая определяется как общественное благо и должна находиться вне конкуренции, этот критерий не подходит.
К субъективным параметрам можно отнести реакцию пользователя на качество обслуживания. Данный параметр достаточно сложно представить в количественном выражении, но его можно оценить, анализируя данные о претензиях клиентов и соответствии качества услуг внутренним и внешним стандартам. К тому же критерии соответствия качества услуги нормам стандартов позволяют измерить качество не столько результатов предоставления услуги, сколько самого процесса ее оказания.
Однако этот метод достаточно ресурсозатратнен и требует специальных знаний и навыков.
Для решения этой задачи можно использовать такой механизм, как регулярное проведение социологических исследований (мониторинга) по проблемам качества и уровня библиотечно-информационного обслуживания населения, опросов и других форм. Это поможет обеспечить постоянную обратную связь между библиотекой, населением и органами местного управления и позволит повысить эффективность и качество предоставляемых услуг, их соответствие существующим потребностям.
Оценка результатов деятельности библиотеки определяется также уровнем достижения социального эффекта. Социальный эффект, в отличие от экономического, направлен на благо общества в целом или отдельных групп, выражается в повышении культурного и образовательного уровня населения.
Предельной долгосрочной мерой организационной эффективности библиотеки является развитие. Его цель состоит в повышении способности надёжно функционировать в длительной перспективе. В связи с этим важно расширить сферу управленческих функций за счёт включения ряда факторов организационного развития.
К таким факторам относятся: использование горизонтальных связей, коллегиальное управление, делегирование полномочий, развитие организационной культуры.
К основным формам связей по горизонтали относятся:
1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы.
2. Установление взаимосвязи между подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности.
3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений.
4. Создание постоянно действующей команды для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.
5. Создание новых интегрирующих органов в управлении самими горизонтальными процессами.
6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.
7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
Прямые контакты – наиболее простая и менее дорогостоящая форма горизонтальных связей. Посредством прямого контакта заведующие отделами комплектования и обслуживания связываются между собой и приходят к совместному решению относительно комплектования. По этому вопросу нет необходимости отрывать время у директора, улучшается качество решения, поскольку у руководителей этого звена больше информации, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению.
Если решение проблемы требует вовлечения других отделов библиотеки, создаются целевые группы, в которые входят специалисты всех отделов библиотеки.
Целевые группы могут также использоваться и при работе над конкретными проектами. Тогда их называют проектными группами.
Делегирование освобождает руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций, давая возможность сосредоточиться на основных принципиальных направлениях. Кроме того, директор может более рационально распределить нагрузку среди подчинённых. Например, делегируя полномочия по решению конкретной проблемы сектору или группе, руководитель библиотеки добьётся качественного решения в относительно короткие сроки, так как именно здесь сосредоточен опыт и умение узких специалистов, концентрируется большая часть необходимой информации, хорошо известно состояние дел, особенно данной проблемы.
Делегирование полномочий многое даёт и подчинённым, формируя в коллективе атмосферу творческого труда. Сотрудники библиотеки могут продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности.
Важное значение для эффективного делегирования имеет понятное изложение подчинённым их обязанностей, задач и пределов полномочий.
Делегирование полномочий – это форма управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Коллегиальное управление осуществляется в различных формах. Это – комитеты, советы, комиссии, целевые рабочие группы. Преимущество коллегиальной формы управления связаны, прежде всего, с совместной работой группы людей. Происходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное – имеющих неодинаковую подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей. Кроме того, коллегиальные органы способствуют стабильности библиотеки, поскольку дают возможность определённому числу руководителей находиться в курсе проблем смежных служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров.
Организационная культура библиотеки – совокупность господствующих в данном учреждении ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников, независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.
Организационная культура оказывает воздействие на установку чётких ориентиров для принятия решений; создание атмосферы доверия; определение приоритетов в работе; повышение квалификации сотрудников; пресечение интриг; определение политики в области подбора кадров.
Ключевая роль руководства в формировании сильной организационной культуры состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчинённых, содействие их обучению и профессиональному развитию.
Сильная организационная культура позитивно влияет на все стороны деятельности библиотеки – обеспечивает требуемое качество услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует положительный образ библиотеки.
Факторы, оказывающие влияние на формирование и изменение организационной культуры, являются предметом пристального внимания многих специалистов. Э. Шейн[1] считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов. В соответствии с его концепцией, первичные факторы – это:
1. Точки концентрации внимания руководства. То, на что обращают серьёзное внимание руководители, о чём они часто говорят как об имеющем важное значение, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников, включается в число норм, на базе которых складывается поведение сотрудников библиотеки.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в библиотеке. В критической ситуации сотрудники испытывают ощущение деорганизованности, раздражения, беспокойства. Поэтому то, как реагирует руководство, чему оно отдаёт предпочтение, находит своё дальнейшее проявление в формировании ценностей.