Учебно-методическое пособие по дисциплине Основы менеджмента Ярославль, 2008 (стр. 8 из 20)

В этой структуре существует линейное управления и функциональное, связанное со специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. При разработке конкретных вопросов им помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решения вопросов, связанных с руководством. Применение этой структуры целесообразно в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных подразделениях и т.п.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций, что обеспечивает высокое качество специализированных решений;

2. освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

3. исключение дублирования и параллелизма в реализации управленческих функций;

4. возможность адаптации в условиях одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств, увеличение номенклатуры товаров (услуг).

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. нарушение принципа единоначалия;

2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

3. удлинение процесса принятия управленческих решений;

4. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

5. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали и сосредоточение на верхнем уровне властных полномочий.

3. Специальные структуры управления

а). Матричная организационная структура

Матричная структура управления построена по принципу двойного подчинения исполнителей т.е. одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу этой структуры образует линейно-функциональный блок, который дополняется структурами программного управления. Руководитель организации подчиняется руководителю программы. Руководителю программы подчиняются также руководители отдельных проектов, которые отвечают за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством. Функциональные руководители обеспечивают материально-техническое обеспечение и следят за трудовой дисциплиной. Приоритет управления принадлежит руководителям проектов, которые взаимодействуют с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов.

Создание такой структуры целесообразно при необходимости освоения новых проектов в сжатые сроки и применяется в наукоемких отраслях.

Достоинства матричной структуры:

1. возможность динамичной перестройки структуры при постановке и решении новых задач;

2. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

3. усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

4. возможность делегирования определенной части полномочий руководством программы руководителям проектов;

5. более эффективное текущее управление;

6. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ одновременно;

7. усиленная личная ответственность руководителя за всю программу и за ее отдельные элементы.

Недостатки матричной структуры:

1. сложная структура соподчинения, из-за чего возникают проблемы с выбором приоритетов и распределением времени;

2. возникновение нездорового соперничества между руководителями проектов;

3. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

4. конфликты между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов;

5. несоблюдение принципа единоначалия – исполнитель не знает чье распоряжение выполнять.

б). Дивизиональная организационная структура

Функциональные подразделения

Продукт А Западный район Товары для женщин

Ключевыми фигурами в таких организациях являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация такой фирмы производится по одному из следующих критериев:

а) по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;

б) по обслуживаемым регионам – географическая специализация;

в) по ориентации на потребителя (молодежь, домохозяйки, дети и т.д.).

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Достоинства дивизиональной структуры:

1. более тесная связь производства с потребителями, а также ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

2. улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

3. возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

Недостатки дивизиональной структуры:

1. рост иерархичности, т.е. вертикали управления;

2. рост затрат на содержание управленческого аппарата;

3. затруднение координации деятельности разных подразделений;

II. Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать часть ресурсов организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия имеют пределы. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее конкретную должность.

Делегирование полномочий – передача работнику прав на выполнение определенных действий.

Необходимость делегирования полномочий объясняется физической невозможностью эффективного достижения целей организации одним человеком.

Грамотное делегирование приносит следующие результаты:

а) разгружает руководителя,

б) повышает качество работы за счет передачи дел специалистам,

в) мотивирует работников, создавая им возможности удовлетворения высших потребностей.

Полномочия делегируются должности, с учетом качеств работников. Если работник не принял полномочий, то делегирование не состоялось. Принимая полномочия, работник берет на себя ответственность за их использование, но это не значит, что соответствующая часть ответственности снимается с руководителя.

Разновидности полномочий:

1. линейные полномочия – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным;

2. рекомендательные полномочия – форма полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать;

3. обязательные согласования – полномочия, при которых линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия;

4. параллельные полномочия – полномочия, при которых персонал имеет право наложить «вето» на решение линейного руководства;

5. функциональные полномочия – форма административных полномочий, при которых персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может так же и наложить на них «вето» в пределах своей компенсации;

6. властные полномочия – полномочия, которые дают формальное право управлять людьми;

7. невластные полномочия – полномочия, которые обеспечивают права в распоряжении другими (не людскими) ресурсами.

Причины, по которым руководители не делегируют полномочия:

1. Они считают, что сделают работу лучше, чем подчиненные.

2. В связи с непониманием важности делегирования.

3. Из-за недоверия к подчиненным.

4. Из опасения, что за ошибки подчиненных придется отвечать им.

5. Отсутствие системы эффективного контроля подчиненных.

Причины, по которым подчиненные блокируют делегирование:

1. Удобнее спросить начальника, что делать, чем самому принимать решения.

2. Боязнь критики за совершенные ошибки.

3. Отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для деятельности.

4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить или ему так кажется.

5. Отсутствие уверенности в себе и своих силах.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Для эффективного делегирования необходимо:

1. Доверять подчиненным.

2. Создать систему эффективного контроля.

3. Подкреплять делегирование полномочий эффективной мотивацией.

4. Обеспечить соответствие ответственности и прав.

5. Следить за четкой и полной передачей информации, чтобы быть правильно понятым и самому быть в курсе дела.

III. Организация взаимодействий

Организация взаимодействий имеет целью обеспечение эффективной кооперации труда. Она тесно связана с делегированием полномочий, поскольку кооперирование труда зависит от того, как мы его разделим. Важным фактором эффективности взаимодействия является психологическая совместимость, т.е. предрасположенность конкретных людей к совместной деятельности. В то же время, совместная деятельность психологически совместимых лиц может оказаться неэффективной по причине плохой организации труда, когда вместо того, чтобы взаимно компенсировать недостатки и осуществлять подстраховку, люди мешают друг другу работать или снижают активность, рассчитывая на усилия коллег.