Для обеспечения эффективных взаимодействий необходимо:
1. Выработать оптимальный стиль руководства.
2. Учитывать психологическую совместимость людей при создании рабочих групп.
3. Обеспечить взаимную дополняемость работников, когда каждый выполняет свою часть дела, но вместе они закрывают большой фронт работ.
4. Предусмотреть взаимозаменяемость работников, дающую возможность одному работнику выполнять работу другого.
5. Следить за равномерностью загрузки работников.
6. Поручать работу в соответствии с квалификацией.
7. Эффективно мотивировать.
Тема № 12. Мотивация как функция управления
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Мотив – это внутренняя побуждающая сила, которая вызывает определенные действия человека, определяет, что надо сделать и как это будет осуществлено.
Есть два способа воздействия на людей: принуждение и побуждение.
В случае принуждения человека заставляют делать необходимое. Он считает, что лучше сделать требуемое, иначе его ждет наказание. Принуждение не создает сильной мотивации и требует постоянного контроля.
Побуждение заключается в создании условий, при которых человек сам стремится сделать необходимое, потому что считает, что это в его собственных интересах. Побуждение создает сильную мотивацию.
Потребности – это осознанные и неосознанные желания, которые возникают и находятся внутри человека, достаточно общие для разных людей, но в то же время имеющие индивидуальные проявления у каждого человека.
Теории мотивации:
Во второй половине XX в. на базе изысканий школы «человеческих отношений» были созданы многочисленные школы мотивации. Однако несправедливо говорить, что школа научного менеджмента вообще отрицает мотивацию.
В концепции основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора мотивация носила нормативный и принудительный характер. Основой ее были штрафы и санкции, т.е. отрицательная мотивация.
Поскольку для Тейлора важнейшей задачей было установление соотношения между трудовым вкладом работника и полученным им вознаграждением, вопросы мотивации тесно переплетались с проблемой нормирования труда.
Среди мотивирующих факторов Тейлора следует особо отметить специальное повышение по службе, которое становилось самым действенным типом индивидуальной мотивации. Рабочий мог вознаграждаться не только продвижением в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом, но и в отдельных случаях менял вместе с профессиональной категорией и социальный статус.
Эта программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». У Тейлора же мы находим вполне актуальный принцип кадровой политики — руководитель идет на повышение лишь тогда, когда подготовит себе замену.
Современные теории мотивации принято делить на две принципиально различные группы: теории содержания и теории процесса.
Теории содержания делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы поведения работника, а теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение человека к процессу мотивации.
Теории содержания мотивации:
1. Концепция стилей «X» и «У». Ее автор Дуглас МакГрегор отмечал, что, где господствует стиль «X», там существует принудительная и нормативная мотивация, а в системе «У» — убеждение, позитивное воздействие на личность человека, создание у него представлений, объединяющих его с фирмой. Соответственно принятие на вооружение негативной концепции («теория X») ведет к отстранению подчиненных от выработки решений, подавлению инициативы мелочным контролем, а позитивная концепция («теория У») предполагает привлечение работников к управлению и осуществление менеджерами лишь общего руководства и контроля.
Дуглас МакГрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
1) задания, которые получает подчиненный;
2) качество выполнения задания;
3) время получения задания;
4) ожидаемое время выполнения задачи;
5) средства, имеющиеся для выполнения задачи;
6) коллектив, в котором работает подчиненный;
7) инструкции, полученные подчиненным;
8) убеждение подчиненного в посильности задачи;
9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
10) размер вознаграждения за проведенную работу;
11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
2. Теория потребностей Абрахама Маслоу. Автор предложил определять пять основных уровней потребностей: физиологические, безопасности, социальные, признания, самовыражения. Он понял, что не сама потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения и актуальности для конкретного индивида. Кроме того, Маслоу указал критерий, благодаря которому можно выстроить иерархию потребностей. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными. Иерархия потребностей отразилась в знаменитой пирамиде Маслоу.
3. Двухфакторная теория мотивации. Фредерик Герцберг предложил принципиально другую схему мотивации, а именно — хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, стабилизируют персонал, но редко побуждают к повышению производительности труда. Вторая же группа — мотиваторы повышает трудовую активность(таблица 2).
Таблица 2.-Двухфакторная модель мотивации.
| Факторы контекста (гигиенические, или здоровья) | Мотиваторы |
| 1) способ и стиль управления, способ контроля со стороны руководства | 1) достижение, квалификация и признание успеха |
| 2) политика организации и администрации, правила, распорядок и режим работы | 2) работа как таковая, интерес к работе и заданию |
| 3) условия труда (комфорт, шум, освещенность и т.д.) | 3) личная ответственность |
| 4) межличностные отношения на работе | 4) продвижение по службе |
| 5) заработок, статус | 5) возможность роста |
| 6) уверенность/неуверенность в стабильности работы, безопасность на работе | |
| 7) влияние работы на личную жизнь, отношения с коллегами и подчиненными |
Теории процесса мотивации исходят из того, что мотивированная деятельность является целенаправленной, а цель при этом обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Однако сила, направленная на достижение целей, зависит частично и от того, в какой мере личность чувствует себя вознаграждаемой за достижение целей.
Таким образом, сила стремления к получению вознаграждений зависит от ценности вознаграждения и от степени его достижимости. Если ценность вознаграждения мала, работник мотивирован мало. Если слишком редко он вознаграждается, то мотивация уменьшается и ослабевает.
Говоря о возможностях, мы должны учитывать уровень препятствий. Если препятствия слишком малы, работать неинтересно. Мотивация уменьшается. Если они слишком велики, то мотивация опять же уменьшается. Взвешиваются возможные потери, неудачи и объем препятствий.
Рассмотрим теории процесса мотивации более подробно:
1. Теории ожиданий. Ее автор В. Врум показал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.
Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентности. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая.
2. Теория постановки целей. Автор теории Э. Лок исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.д.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и сумеет добиться больших результатов в процессе их достижения. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат.
3. Концепция партисипативного управления. Атворство принадлежит У. Демингу и Дж. Джурану. Концепция исходит из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения.
Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента:
1. информацию,
2. знание,
3. вознаграждение,
4. власть.
Эти элементы важны для деятельности любой организации. Работникам на всех уровнях необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение рабочих в процесс управления требует, чтобы все четыре этих элемента присутствовали на низшем уровне организационной структуры.
Некоторые из технологий партисипативного управления включают:
а. доведение целей корпорации и ее ценностей до работников,
б. важность уважения к каждому сотруднику,