1) чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:
- если существует сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения определенных результатов;
- задание удовлетворяет работников;
- работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу;
- работники психологически подготовлены быть полностью инструктиро-ванными руководителем;
- соблюдается эффективный масштаб управляемости.
2) усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соот-ветствует нуждам и желаниям работников, даёт эффект тогда, когда:
- задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
- работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
- работники должны сами научиться чему-то;
- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Системы управления 1,2,3,4. Исследование сотрудников Мичиганского университета (США) поставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты также две переменные в поведении руководителя: концентрация внимания руководителя на работе и на работниках. Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что эффективный лидер:
- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р.Ликертом и получившей название системы управления 1,2,3,4. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.Ликерт провёл изучение общих образцов управления, используемых эффективными руководителями. Он обнаружил, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развить групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Р.Ликерт выделил две категории лидеров:
- руководители, ориентированные на работников;
- руководители, ориентированные на работу.
Впоследствии им было выделено четыре преобладающих стиля управления: системы управления 1,2,3,4.
Система 1 – ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный стиль руководства.
Система 4 – стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними.
Системы 2 и 3 – промежуточные стадии между системами 1 и 4.
На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на его основе результатам, эффективное руководство чаще всего располагалось к системе 4 и реже – к системе 1.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) П. Херси и К. Бланшара. Согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за своё поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причём зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и в меньшей степени – на человеческие отношения. Это первый тип лидерства.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать». Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он не даёт подчинённым конкретные указания, а «подбрасывает» идеи и, в тоже время, поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу (второй тип лидерства).
Третий вид лидерства используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Это сложная, но достаточно подходящая ситуация, для привлечения подчинённых к принятию решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Концепция «вознаграждения и наказания». В этой концепции руко-водитель рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении в зависимости от применения вознаграждения или наказания. Выделяют четыре стиля руководства:
- использование наказания за низкий уровень выполнения работы;
- использование наказания без учета качества выполненной работы;
- использование вознаграждения за высокий уровень выполнения работы;
- использование вознаграждения без учета качества работы.
Практика показала, что вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и повышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые работником усилия, так и на получаемое им удовлетворение от работы. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворении от нее работника.
Как видно из изложенного выше, все проблемы взаимодействия между руководителем и подчиненными более или менее тесно связаны с личностными качествами руководителей.
Однако подчеркнём ещё раз – главная черта эффективного лидерства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля лидерства и нейтрализовать его слабые стороны. Всесторонний анализ факторов, влияющих на процесс лидерства, приводит к заключению, что при построении модели управления необходимо обязательно учитывать особенности макросреды, социально-экономических и общественно-политических отношений, присущих существующей социальной системе.
6.6. Массовые социально-психологические явления
Находясь среди людей, человек чувствует, воспринимает, переживает и ведёт себя иначе, чем наедине с собой. Атмосфера прямого контакта со многими людьми меняет степень проявления тех или иных свойств человека, порой неожиданно для самого человека. Это связано с так называемыми массовыми (массовидными) социально-психологическими явлениями, которые играют заметную роль в формировании и развитии межличностных отношений.
К массовым социально-психологическим явлениям относят:
- общественное мнение. Оно может формироваться сознательно, целенаправленно. Так, пресса, радио, кино, телевидение, собрания, митинги и т.п. формируют общественное мнение, отражающее идеологию того или иного политического направления или государства в целом.
Может складываться общественное мнение о том или ином работнике на производстве, преподавателе вуза, студенте и пр. Этот процесс возможно организовать, но может он происходить и стихийно на основе информации, передаваемой, как говорится «из уст в уста»;
- коллективное переживание – это эмоциональный настрой большой группы людей, который создаётся определённой атмосферой: скандирование лозунгов, речёвок, совместное пение, аплодисменты и т.п. При этом люди как бы заражаются соответствующим настроением и могут вести себя нетипичным для них образом (например, поведение болельщиков на футбольном матче; зрителей на эстрадном представлении; людей на митинге и т.п.);
- паника – один из видов поведения неорганизованной массы людей – толпы. При панике полностью блокируется способность рациональной оценки обстановки, мобилизация волевых возможностей людей. Паника усиливается при «нагнетании» психической напряжённости, отсутствии точной информации об источнике опасности, времени её возникновения и способах преодоления. Управление людьми в паническом состоянии весьма затруднительно, а чаще всего не возможно. Однако состояние паники можно предотвратить своевременными и чёткими действиями по организации людей, информированием их обо всём происходящем;