Оплата труда.
«Платит жалованье не работодатель, он лишь управляет деньгами. Жалованье платит продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это сделать. Нужно создать систему оплаты, которая не зависела бы ни от доброй воли благомыслящих, ни от злостности эгоистичных работодателей. Но для этого нужно найти первое реальное условие, реальный фундамент, заключающийся в том, чтобы рабочие видели связь между оплатой и проделанной работой. Зарплата должна покрывать все расходы по обязательствам рабочего за пределами фабрики. Мы ввели участие в прибылях. По истечении каждого года мы разделяли между работниками известный процент нашей чистой прибыли. Например, в 1900 году было распределено 80 тысяч долларов на основании срока службы рабочих» - пишет Форд.
Повышение качества, формирование цен и прибыли.
Качество продукции. В компании велась постоянная борьба за простоту, надежность и дешевизну производимых автомобилей. Каждая отдельная часть автомашины должна быть сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить усовершенствованной частью, машина же в целом должна служить неограниченное время. Наглядный пример борьбы за качество – поиск легкого и прочного материала, который увенчался успехом – выбором в качестве главного конструкционного материала ванадиевой стали.
Цены и прибыль. «Постоянная политика компании – планомерное и непрерывное снижение цен, несмотря на повышение расходов на материалы и увеличение заработной платы. Если производитель действительно хочет выполнить свою задачу, он должен понижать цены, пока публика не захочет и не сможет платить. Отказ покупателя переплачивать на ценах является настоящим стимулом для дела. При падении цен предприниматель прямо вынужден изобретать лучший способ производства и извлекать из него прибыль вместо близорукой погони за ней путем понижения зарплаты или повышения продажных цен». Такова ценовая политика Форда.
Таковы методы, на которых основано производство предприятия Форда.
«Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно", "Больше людей сдавшихся, чем проигравших"), был жестким хозяином, но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них. Он открыл школу, больницу, завел традицию коллективных пикников и обедов. Он был строгим, но справедливым отцом, вбивающим в головы своих шалопаев старомодные истины. Если бы это было в его власти, "Ford-Т" выпускался бы всегда. Когда пришлось заменить его в 1927 году, он закрыл производство на шесть месяцев. Но было слишком поздно: лидером американского автомобилестроения стал General Motors, сообразивший переориентироваться на выпуск разных марок, предложить покупателю ассортимент автомобилей "для любой цели и любого кошелька"». [1]
Крушение своих принципов Форд переживал крайне тяжело. Ненависть к финансистам выплескивалась антисемитской желчью (впрочем, Форд потом раскаялся), компания катилась вниз: уже не только GM, но Chrysler Corp. изучали спрос, продавали в кредит (а не только за наличные), успешно развивались, а Форд все упирался в свои, когда-то удивительно успешные, принципы. Если бы он был генералом, он сослал бы штабистов на передовую, поставил над ними геройского старшину. Солдаты бы у Форда были одеты, обуты, хорошо накормлены, толщину брони танков он проверял бы лично, офицерские звания были бы отменены. Перед боем он на "Форде-Т" выезжал бы перед армией и вел ее в атаку.
Что осталось: конвейер, синие воротнички, система дилеров и гарантии покупателям? Не только: любой массовый продукт от "Биг Мака" до одноразовой ручки имеет общего родителя - автомобиль "Форд-Т". Его внук Генри Форд-II уже после смерти деда взял на работу спасательную команду образованных менеджеров во главе с будущим министром обороны США Робертом Макнамарой. Принципы Генри Форда были подкорректированы. Модель "Ford-T" названа автомобилем века. Новый "Ford Focus" был признан лучшим автомобилем 1999 года. Слоган рекламной кампании "Ford Focus": "Всегда желать большего". Правда, сам основатель компании под этим имел в виду нечто другое. Но так ли прост был этот генри Форд, которого называли сварливым скрягой и безумным диктатором? И не он ли заложил основы сегодняшнего процветания империи Форда? [1]
Глава 2. Подходы к управлению Альфреда Слоуна.
Альфред П. Слоун родился в Нью-Хейвене (штат Коннектикут) в 1875 г. В 1895 г. по окончании Массачусетского технологического института, он получил диплом инженера-электрика и устроился конструктором в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси). Эта компания, появившаяся за несколько лет до прихода в нее Слоуна, была создана Уэлси Хайатом и производила подшипники его конструкции. Слоун вскоре покинул компанию и в течение следующих двух лет работал в фирме, занимавшейся производством холодильников. У Хайата тем временем возникли значительные финансовые трудности, и он уже был готов к тому, чтобы оставить бизнес. Отец Альфреда Слоуна и группа компаньонов смогли собрать средства, достаточные для поддержания работы компании, Альфред же, вернувшийся к этому времени в фирму, и молодой бухгалтер Питер Стинстрап попытались изменить положение дел в компании к лучшему. Рей пишет: «Им это удалось, и в процессе этого Слоун получил достаточно серьезный опыт в области управления коммерческими предприятиями. В 1909 г. Стинстрап, в ведении которого находились финансы компании, уволился, и Слоуну пришлось заниматься решительно всем: конструированием, разработкой, изготовлением и продажей. Одновременно он изучал основные аспекты массового производства. Он стал руководителем Hyatt Roller Bearing Company именно в тот момент, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность, отслеживание развития и роста которой позволило ему обрести бесценный опыт».
Весной 1916 г. Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM), предложил Слоуну продать Hyatt холдинговой компании United Motors Corporation. United Motors была создана Дьюрантом с целью выкупа ряда производителей основных комплектующих, таких как:
Hyatt Roller Bearing Company и New Departure Manufacturing Co., ведущих производителей шарикоподшипников, Remy Electrical Company и Dayton Engineering Laboratories Company (Delco), изготавливавших стартеры, системы зажигания, освещения и прочие электрические системы, и Perlman Rim Corporation. Покупка этих компаний не только обеспечила стабильность поставок, но и позволила вовлечь в орбиту General Motors множество способных людей.
К этим «способным людям», вне всяких сомнений, относился и Альфред Слоун. Его первая реакция на предложение Дьюранта была скептической. Среди клиентов компании Hyatt были такие фирмы, как Ford и GM; под руководством Слоуна компании удалось успешно сочетать крупномасштабное производство и точность, отвечавшую требованиям стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности. Тем не менее, после размышлений он осознал, что «Hyatt странным образом стала слишком большой для того, чтобы оставаться независимой». Компания приспособилась к работе в условиях массового производства и могла успешно работать лишь на стабильном рынке, имеющем масштабы, сравнимые с потребностями компаний Ford и GM. Если бы эти компании приняли решение об открытии собственного подшипникового производства, Hyatt оказалась бы в сложном положении. Предложение Дьюранта было принято, вследствие чего Слоун стал президентом United Motors и главным акционером компании. После того, как в 1918 г. United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.
General Motors была создана Дьюрантом из того, что было названо Реном "сплавом производителей автомобилей и производителя отдельных деталей". Дьюрант явно не смог должным образом организовать созданное им предприятие, и эта слабость стала очевидной во время кризиса 1920 г. В конце Первой мировой войны американская экономика, подобно экономике британской, пережила краткий бум, вызвавший рост оптимистических настроений у производителей автомобилей. Как пишет Чендлер, «росли как потребности, так и цены, ощущалась явная нехватка новых автомобилей». Однако весной 1920 г. спрос на автомобили стал падать. Это падение, которое продолжалось и летом, вынудило производителей, начиная с Ford, пойти на снижение цен. Депрессия оказалась кратковременной. Рей пишет: «Она была краткой, болезненной и тут же забылась». Тем не менее, «это кризис 1920 г. оказал очень серьезное влияние на автомобильную промышленность. Он поставил производителей перед необходимостью серьезной реорганизации, обусловившей долгосрочные изменения в структуре отрасли». Здесь уместно вспомнить о том, что падение спроса на автомобили GM вскоре привело компанию к серьезным проблемам в движении наличности. Несмотря на то, что Слоун рекомендовал Дьюранту снизить цены на продукцию, тот отказался, и уже к октябрю 1920 г. менеджеры компании оказались в ситуации, когда не осталось средств даже на выписку счетов и ведомостей. Стоимость акций компании стала падать, и, чтобы исправить ситуацию, Дьюрант предпринял отчаянный последний шаг, попытавшись скупить их в кредит. Попытка эта провалилась, и 20 ноября 1920 г. Дьюрант был вынужден уйти с поста президента основанной им компании. Ее мог спасти только огромный кредит, предоставленный Du Pont Company, ставшей держателем основной доли акций GM. Престарелый Пьер Дюпон занял кресло президента компании, тут же назвав Слоуна своим преемником. Слоун стал главным администратором и президентом GM в 1923 г., а в 1937 г. был избран председателем совета директоров. В 1956 г. он стал почетным председателем компании и оставался в этом качестве до конца жизни. Альфред П. Слоун умер в 1966 г.