Далее создается первый стратегический план развития, одновременно налаживаются связи с маркетинговой службой одного крупного промышленного предприятия города, благодаря чему происходит его качественная реализация. Благодаря грамотной рекламной компании «Стройцентр» расширил круг своих клиентов за счет мелких организаций и физических лиц с высоким уровнем дохода, что способствовало укрупнению организации, расширению производства и увеличению численности работников.
Однако последний год компанию преследовал один кризис за другим. Сначала компанию покинула группа сотрудников, стоявших у истоков создания организации. Затем в результате заключения договоров с организациями, финансовое благополучие которых напрямую зависело от состояния дел нефтяной компании «Юкос» оказались неплатежеспособными и «Стройцентр» постиг финансовый кризис. Результатом стали низкая рентабельность и ликвидность компании. Учредители осознали недостаток знаний по ведению бизнеса в условиях жесткой конкуренции и нестабильности экономической ситуации, что способствовало приходу в Байкальский Институт Бизнеса и Международного Менеджмента.
Структура ООО «Стройцентр» 
Динамика численности штата ООО «Стройцентр»
Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
На формирование корпоративной культуры влияют две категории составляющих. Первая - это внешняя адаптация: связана с достижением организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды. К факторам внешней адаптации относятся:
- Миссия организации;
- Будущее организации;
- Цели, отражающие миссию;
- Клиенты организации;
- Партнеры организации.
Ведущие консультанты в области стратегического планирования утверждают, что без видения, точного определения цели, конкретного заявления о намерениях организация не сможет удержать стабильную позицию в рыночной нише. Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководства, оно должно разделяться также и всеми сотрудниками.
Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия, для примера приведем некоторые из них:
- Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»);
- Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»);
- В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения (О.С. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»);
- Миссия = предвиденье + кредо (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).
Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, поскольку она находится на вершине пирамиды организационного программирования. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности.
Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаше выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смешению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения - основа управления персоналом. Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов - формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации - мотивация персонала.
Внешняя адаптация
Для удержания стабильной позиции на рынке услуг в строительстве и отделке помещений, «Стройцентр» должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники.
Видение будущего. Через три года мы видим наш бизнес разделенным на две организации в Ангарске и Иркутске, численностью не более 150-180 человек каждая. Исходя из того, что сегменты рынка, на которых мы работаем, имеют серьезные отличия в подходе к организации работ, каждая будет делиться на два отдела: отдел по работе с промышленными предприятиями и юридическими лицами (ремонт офисов, магазинов) и отдел по работе с физическими лицами (комплексный ремонт квартир и коттеджей). Основным отличием от конкурентов, мы планируем, будут самые минимальные сроки ремонтов с высоким качеством. Сокращение сроков производства работ планируем осуществить за счет таких мероприятий, как привлечение на неквалифицированные работы китайцев (рабочий день которых в 2 раза больше чем у местных работников), полная автоматизация всех процессов, на сколько это возможно и привлечение на должность начальника отдела снабжения опытного логистика, с целью отлаживания процесса доставки строительного материала и инвентаря к месту производства работ «точно-вовремя». (Сведение к минимуму простоев на объектах из-за отсутствия материала).
Миссия: Мы призваны создавать для людей комфорт в их жизни: дома, на работе, в магазине. Занимаясь дизайном и отделкой помещений, наша фирма делает жизнь людей лучше и красивее.
Стратегия: Сервисная – клиент должен быть всегда доволен.
Цели: превысить ожидание клиента в качестве обслуживания. На первом месте – качество воспринимаемое покупателем. Однако при этом строго соблюдать качество строительных работ.
- Внешний вид офиса, атмосферы в офисе, внешний вид сотрудников офиса должны отражать главную цель фирмы, а именно клиент должен почувствовать к себе внимание, увидеть желание работников фирмы помочь ему в решении его проблемы.
- Каждый работник фирмы должен знать и помнить, что качество предоставленных работ – есть ожидаемое качество клиента. Однако важны и корректировки пожеланий клиента, при этом надо убедить его своими профессиональными знаниями, не унижая его и не показывая, что он ничего не понимает в строительстве.
Клиенты организации
Клиенты ООО «Стройцентр» подразделяются на крупные промышленные предприятия, средние и мелкие компании и физические лица с высоким уровнем дохода.
Ключевыми корпоративными клиентами являются:
- Ангарский электролизохимический комбинат (АЭХК);
- Вудмастер;
- Ангарская городская администрация;
- ОАО «Каравай»;
- ЗАО «Мясокомбинат»;
- ОАО «Ангарскцемент»;
- Невская косметика.
Партнеры организации (поставщики строительных материалов):
- Стройарсенал поставляет отделочные материалы: обои, декоративные краски, линолеум, ламинанты, керамические краски. Выбор этого поставщика основывается на низких ценах и качестве услуг – поставка материала без задержек;
- Электоромаркет поставляет гипсокартон и его комплектующие. Этот поставщик предоставляет ООО «Стройцентр» хорошие скидки на продукцию;
- Капитель является поставщиком лакокрасочных изделий и сухих смесей;
- ЧП Выборова является поставщиком крепежных материалов (саморезы, шурупы и дюбеля).
Внутренняя интеграция
Вторая категория факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры - это внутренняя интеграция: как работающие в организации сотрудники решают свои ежедневные, связанные с работой, проблемы.
Факторы внутренней интеграции:
- Специфика деятельности, технологии отличия от других;
- Какими качествами должны обладать сотрудники (чем они отличаются от других, как мы понимаем, что это наши сотрудники);
- Перспективы роста в организации;
- Набор правил и социальные отношения в организации;
- Язык общения;
- Критерии и правила распределения статуса и власти;
- Правила неформальных отношений.
Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является лояльность персонала.
Лояльность (от франц. или англ. loyal - верный) - благожелательное, эмоционально окрашенное отношение к чему-либо/кому-либо, желание быть полезным, делать как можно больше хорошего.
Мейер и Аллен разработали трехкомпонентную модель преданности компании, в основу которой положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.