Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:
1. На собрания рабочего коллектива полезно являться кому-то из Правления ТФОМСа: депутаты, представители органов исполнительной власти.
2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей.
3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.
4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.
Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.
Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:
1. Профессиональные и социальные группы работников.
2. Средняя продолжительность работы сотрудников в организации.
3. Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).
Для того, чтобы это сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени.
Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.
В таких небольших организациях, как ТФОМС руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.
Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.
Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:
1. Личная беседа с сотрудниками,
2. Рассылка циркуляров.
3. Распространение информации, используя электронные каналы связи.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:
1. Листок новостей.
2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников (аналог отчета всей организации).
3. Доска объявлений.
4. Страница организации в Интернете.
5. Общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.
Росту доверия к организации могут способствовать:
1. Своевременная и регулярная коммуникация.
2. Демонстрация доверия к сотрудникам (например распространение как хороших, так и плохих новостей).
3. Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
4. Внедрение электронного документооборота.
5. Вовлечение сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.
В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса (см. таблицу 4.1).
Таблица 4.1
План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ТФОМСе
| Планируемые мероприятия | Планируемый эффект от внедрения |
| 1. Мероприятия по организации мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети. | Сокращение времени на обработку корреспонденции и документов, своевременная и регулярная коммуникация между структурными подразделениями ТФОМСА. |
| 2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления – создание специального подразделения по обработке входящей информации. | Сократить время на отвлечения от основной деятельности, сократить коммуникативные барьеры, связанные с невнимательностью, эффективное перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей. |
| 3. Мероприятия по вовлечению сотрудников ТФОМСа для активного участия в системе корпоративных коммуникаций: 1) подготовка сообщения в областной прессе о выплате пособий нуждающимся в срок до 15.09.06 с назначением ответственного сотрудника – Писареву О.С.; 2) подготовка сообщения о законах, принятых областной Думой и новых законопроектах, рассматриваемы в Государственной Думе и Министерстве Финансов РФ в срок до середины каждого месяца текущего года с назначением ответственных лиц по одному из каждого отдела; 3) подготовка статистической информации за отчетный период и комментарии к ней, ответственного назначить нач. отдела ОМС Панову В.А. | Сокращение барьеров, связанных с отсутствием обратной связи, распределение ответственности среди разных сотрудников, вовлечение как можно большего числа сотрудников, делегирование полномочий, рост доверия к руководству, налаживание прямого контакта рядового сотрудника с руководством. |
| 4.Подключение к сети «Интернет» | Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов перспективного развития. |
Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ТФОМСе, в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:
1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.
2. В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу.
3. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.
Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.
Необходимые меры, которые должен принимать руководитель, чтобы недопустить группового мышления следующие:
1. Быть беспристрастным, не занимать предвзятую позицию.
2. Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения.
3. Отвести одному или нескольким участникам роль жесткого и принципиального критика.
4. Время от времени делить группы на части, собирать их по отдельности и вместе.
5. Заранее рассмотреть и вычислить разнообразные пути решения проблемы.
6. Выработав предварительное решение, собрать собрание еще раз и спросить о сомнениях.
7. Пригласить некоторых лояльных служащих в качестве экспертов со стороны, чтобы оспорить взгляды групп.
8. Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции.
9. Создание независимой группы для решения этой проблемы.
В ТФОМСе есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.
Методы решения этих проблем были описаны выше, стоит только добавить следующие:
1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании Правления ТФОМСа).
2. Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).
Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной культурой.
В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.