Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.
Минимизация отрицательных психологических последствий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:
а) контроль должен осуществляться систематически, что позволит на ранней стадии выявить негативные моменты;
б) объектами контроля должны быть явления и процессы, играющие существенную роль в реализации решения, а не частности и детали;
в) все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»;
г) результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желательно только в том случае, если человек сознательно плохо работает или не понимает, что плохо работает. Публичная негативная оценка, особенно если она дается как противопоставление позитивной деятельности других сотрудников, возможна только как крайняя мера;
д) недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в личной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить сотрудника сформулировать ее причину.
Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри ТФОМСа ОАО «Ак Барс мед» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.
Заключение
По данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.
Осуществление коммуникаций — это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация — это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная система.
Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.
Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.
Различия в восприятии распространенной преграды на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному. Семантические расхождения, т. е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.
Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.
Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.
Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.
Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.
Список использованной литературы
1. Томилов В.В. Менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.).
3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800 с.: ил.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. 8-е издание, Москва-Санкт-Петербург-Киев 2008г. (149-175 с.).
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Изд-е 5-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с. (256-271 с.)
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. (233-240 с.).