Мотивирование сотрудников ОВД на профессиональную деятельность.
Термин «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, определяющих поведение (сюда входят потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность человека на определенном уровне.
Таким образом, мотивация – это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность.
Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации профессиональной деятельности сотрудников органов внутренних дел.
Существует множество теорий мотивации. Многие из них подчеркивают силу внутренних мотивов, таких, как чувство сопричастности, чувство достижения, собственного достоинства (теория иерархии потребностей по А. Маслоу). Некоторые из этих теорий считают также, что внешние стимулы, таки,е как оплата труда, статус, рабочие условия, можно игнорировать. Так, Simon (1967) указывал, что начальным элементом мотивации может считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) может негативно повлиять на креативность[46]. Внешние стимулы являются не менее важными и в сочетании с внутренними мотивами обеспечивают наиболее эффективные результаты.
С точки зрения руководителя мотивирование должно «заставлять» сотрудников выполнять их работу хорошо. Мотивация каждого сотрудника идет изнутри и является вполне естественной. Это процесс, в ходе которого сотрудник лично выбирает, что лучше или не самое плохое для него, и затем он выражает данный выбор своими действиями через свое поведение.
Специалисты считают, что должна существовать ежедневная практика мотивирования к выполнению работы/задания, которая состоит из следующих компонентов процесса:
1. Определение того, какие действия/бездеятельность сотрудника или группы отрицательно сказываются на работе/выполнении задания.
2. Выявление серьезности проблемы для определения необходимого времени по устранению и приложения необходимых усилий.
3. Выявление проблем, связанных с выполнением работы/задания:
- отсутствие знаний и способностей, необходимых для выполнения задания;
- отсутствие необходимой информации, касающейся данного задания;
- неинтересное задание;
- нет определенных требований со стороны руководства;
- отсутствие признания добросовестной и эффективной работы по выполнению задания со стороны руководства;
- плохие рабочие условия.
4. Составление списка мер по улучшению ситуации:
- убедиться в том, что личный состав знает о целях и требованиях служебной деятельности;
- обеспечить, если это необходимо, дополнительную подготовку личного состава;
- упростить задачу, если это необходимо, для ее соответствия знаниям и способностям сотрудника;
- поощрять добросовестную и эффективную работу по выполнению задания;
- применять санкции против тех, кто плохо работает при выполнении задания;
- создать или улучшить условия;
- подумать над тем, можно ли было предотвратить проблему, кто мог и должен был это сделать, что необходимо сделать для предотвращения таких проблем в будущем.
Все работники среди прочих целей в жизни имеют определенные потребности, желания и намерения, связанные с предпочтениями, касающимися выполнения работы/задания. Руководитель должен предложить нечто такое, что, по мнению его сотрудников, будет достойной целью и стоить дополнительных и индивидуальных усилий, так как сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы стать достойной компенсацией за напряженную работу.
Поощрение чувства сопричастности/принадлежности помогает сотруднику осознать себя личностью в организации. Обычно этого добиваются руководители, ориентированные на работника. Но нельзя полагаться только на эти психологические потребности своих работников. Некоторые руководители представляют организацию как большую семью, что может привести к покровительственному стилю руководства, который обычно замедляет рост организации. Наиболее приемлемым считается консультативный подход с четкой постановкой задач и распределением обязанностей или ответственности. Это создает чувство вовлеченности в процессы, но способствует и проявлению эмоций со стороны сотрудников.
Чтобы поддержать положительные эмоции и компенсировать возможные отрицательные, необходимо повысить социальную роль работы для каждого сотрудника. Важно также отмечать совместно различные торжества и какие-либо мероприятия, способствующие сплочению коллектива. Рекомендуются также различные ежедневные совещания о текущем положении дел в подразделении. Это важно не только для имеющегося личного состава, но особенно для тех, кто вновь поступил на службу, так как помогает им быстрее подключиться к деятельности подразделения.
Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности – потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалить сотрудников за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку задач, так как необходимо сделать так, чтобы сотрудник просто не смог потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих сотрудников к работе необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать динамику служебной деятельности и нейтрализовать жалобы и недовольства. Каждый руководитель должен также проводить свои совещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и умении сотрудников, то обычно выбирают один из трех вариантов:
- упрощают задачу;
- проводят дополнительную подготовку;
- понижают в должности или увольняют.
Мотивирование недисциплинированных сотрудников. Увольнение недисциплинированных сотрудников может стать крайне нежелательной практикой. Руководитель вынужден идти на кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого начальника. Процесс увольнения такого сотрудника отвлекает от более важных дел. Если этот сотрудник занимает в подразделении относительно высокое положение, то, соответственно, возрастут усилия на его замещение и потери времени руководителя. Если кто-то будет уволен, то оставшимся придется работать в неполном составе, будет потеряно время при обучении вновь назначенного сотрудника. Прежде чем кого-то уволить, необходимо это взвесить и, может быть, помочь сотруднику следующими способами:
1. Определить, почему дисциплинированность данного сотрудника оказалась ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а также критериями успешности выполнения служебных задач.
2. Провести беседу, где будет пересматриваться отношение сотрудника к служебным обязанностям. Такое совещание может проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот – соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любом случае, сотруднику надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольство. Такая беседа помогает выявить цели сотрудников и посмотреть на деятельность подразделения со стороны. Если задача для сотрудника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую работу, если сотруднику не хватает знаний – предложить обучение. Если это связано со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо оценить саму организацию службы, так как наличие фактов нарушения дисциплины может быть связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины снижения дисциплины сотрудника, то надо принять меры к их устранению.
Обучение. Необходимое повышение квалификации проводится не только для неуспешных сотрудников, это еще и развитие личного состава в целом. Обычно потребности в плане обучения зависят от потребностей службы. Сознание того, что руководство может обеспечить своим сотрудникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет стимулировать многих из них. Затраты на обучение могут оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой поиск новых сотрудников. Самая главная проблема при данном способе мотивации – квалифицированные сотрудники обычно ищут другую, более высокооплачиваемую работу в соответствии со своими новыми возможностями. Поэтому необходимо заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в подразделении какое-то время или поощрить новой должностью. Обучение сотрудников проводится в системе образовательных учреждений МВД России, при необходимости – в гражданских организациях. Обучение предполагает также приглашение специалистов, консультантов в подразделение, использование аудио- и видеокурсов.
Экономическая мотивация. Рассмотренные способы мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают, что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономических нужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводит к успеху. Здесь могут быть ограниченные варианты – премии. Премии могут зависеть от объема выполняемой работы. Они не должны быть слишком общими и распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату в обычных условиях. Экономическая мотивация необязательно должна иметь форму денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, вручение подарков и наград, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля. Экономическая мотивация, как и другие формы мотивационной деятельности, должна быть связана с личным вкладом каждого сотрудника, будь то индивидуальная или групповая работа, при этом сотрудник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают затраты на выплату премий.