Контекст предоставляемых данных
Разрозненные (пусть даже точные) данные малоинформативны. Только данные, помещенные в соответствующий контекст, обработанные соответствующим образом для определенной, четко обозначенной цели, становятся значимой информацией. Для подготовки управленческой отчетности наиболее часто применяется анализ тенденций происходящих изменений, и сравнение фактических показателей с плановыми показателями. Например, менеджер отдела реализации может провести сравнительный анализ показателей реализации за несколько периодов, показать их соотношение с плановыми показателями, а также с отраслевыми данными и показателями конкурентов и представить результаты проведенного анализа в табличной форме.
Несмотря на то, что лаконичные отчеты более эффективны, излишняя краткость может привести к потере контекста и, следовательно, уменьшить полезность документа. При формировании отчета следует выбрать разумный компромисс между эффективностью и результативностью.
Стандартизация
Для основных периодически формируемых управленческих отчетов целесообразно утвердить формат, содержание, сроки и частоту (периодичность) представления, а также правила распространения. Стандартизация повысит эффективность подготовки и предоставления отчетов, позволит сэкономить время, которое требуется менеджерам на ознакомление и осмысление предоставленной информации. Стандартизация не означает, что все руководители будут получать одинаковые отчеты. Она означает, что руководители будут знать о том, комплект из каких отчетов, в какой форме и с какой периодичностью (ежедневно, еженедельно или ежемесячно) они будут получать.
Комплект периодических отчетов должен включать в себя необходимые комментарии и поясняющую информацию. Дополнительная аналитическая информация может повысить ценность представляемых данных.
Ориентация на центры ответственности
В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за выполнение тех или иных задач в общей структуре управления, достижение тех или иных намеченных результатов. Такое разделение ответственности часто имеет иерархическую структуру.
Обычно в такой структуре условно выделяют три уровня, и менеджеры каждого из уровней имеют свои информационные потребности.
Операционный (нижний) уровень
Планирование на операционном уровне связано с получением очень подробной информации, и которая имеет отношение к текущему времени (плюс минус неделя/месяц), т.е. принимаемые решения являются краткосрочными по своей сути. Решения принимаются в отношении:
Дебиторской и кредиторской задолженностей;
Заработной платы;
Жалоб и претензий со стороны покупателей (клиентов);
Выполнение графика (плана) работ;
Выявление и анализ отклонений фактических результатов от плановых.
Тактический (средний) уровень
Рассматриваются вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких результатов. Решения принимаются в отношении:
Закупок
Месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции
Продаж (по результатам проведенного анализа)
Прогноза потоков денежных средств
Стратегический (высший) уровень
По своей сути, стратегическое планирование предполагает принятие решений в отношении всей организации в целом, направлено на долгосрочную перспективу и определяет направления развития организации в будущем. Решения принимаются в отношении:
Инвестиций в те или иные проекты;
Выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков);
Прогнозирования и бюджетирования.
Рекомендуется избегать такого структурного построения, когда операционная информация, предназначенная для центров ответственности нижнего уровня дублируется для центров ответственности среднего и высшего уровня в неизменном виде. Менеджер центра ответственности нижнего уровня должен быть ответственным за принимаемые оперативные решения в связи с разработкой, согласованием и выполнением производственного (рабочего) плана его подразделения. В связи с этим рекомендуется формировать отчеты для обеспечения менеджеров оперативной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, где можно непосредственно влиять на результаты работы. Далее информация консолидируется согласно организационной и иерархической структуре ответственности, реализованной в организации. (Более подробно информация о возможных путях постановки системы управленческого учета в организациях будет представлена в методической рекомендации «Постановка управленческого учета»).
Среди возможных форматов представления информации в управленческой отчетности можно выделить следующие:
Табличный формат
Значительная часть управленческой информации является количественной, поэтому табличный формат отчетов представляется наиболее естественным. Большинство руководителей привыкли получать отчеты в виде набора цифр и считают их достаточно полезными. Значительную часть управленческой информации можно представить всего лишь на одной странице такого отчета. Правильно структурированные отчеты в цифровом виде являются основой управленческой отчетности при условии наличия соответствующих комментариев и раскрытия ключевых показателей.
Графический формат
Графики и диаграммы – наглядный способ представления данных. Основной проблемой применения графического формата является то, что при одновременном отображении большого количества показателей затрудняется восприятие информации. Графики и диаграммы можно достаточно быстро подготовить на персональном компьютере, используя стандартное программное обеспечение и принтер.
Текстовый формат
Информация, которая, как правило, не имеет количественных показателей (например, отчеты службы внутреннего аудита о состоянии системы внутреннего контроля организации), предоставляется в письменной форме, в обычном текстовом формате. Составитель такого отчета имеет возможность сделать акцент на каких-либо моментах, разъяснить взаимосвязь и значение представляемых данных..
4. Содержание управленческой отчетности
Чаще всего на российских предприятиях применяется трехуровневая система формирования управленческой отчетности. Основными уровнями являются:
журналы (книги) для записи всех операций организации в соответствии со сферой деятельности или по подразделениям;
сводки – краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату;
итоговые отчеты – отчеты, представляющие результаты деятельности организации вцелом и ее структурных подразделений за определенный период.
Структура управленческой отчетности включает в себя отчеты в соответствии со следующей классификацией:
а) Комплексные отчеты - обычно представляются ежемесячно.
В комплексных отчетах могут отражаться следующие показатели:
рентабельность организации в целом и ее структурных подразделений;
структура доходов и расходов по центрам ответственности, структурным подразделениям, отдельным проектам и т.д.;
показатели дебиторской задолженности и оценка резерва под сомнительную дебиторскую задолженность, ;
сумма запасов и оценка резерва под обесценение запасов;
движение денежных средств и прогноз предстоящего использования и поступления денежных средств.
б) Отчеты по ключевым показателям – представляются на конкретную дату в любой момент времени. В них отражаются наиболее важные для успешного функционирования организации факторы:
количество полученных заказов;
недопоставки по заказам;
объем выпущенной продукции;
объем проданной продукции;
процент неисправностей или брака;
запланированные результаты деятельности;
эффективность использования ресурсов.
в) Аналитические отчеты - готовятся по запросу руководства.
Аналитические отчеты призваны более глубоко отражать отдельные аспекты деятельности. В качестве примерных вопросов, раскрывающихся в аналитических отчетах, могут быть приведены следующие: причины возрастания уровня запасов, приводящего к замораживанию денежных средств, потраченных на приобретение этих активов, обесценению запасов и потерям, и, следовательно, к большей подверженности бизнес-рискам; причины чрезмерного увеличения сверхурочных часов работы, приводящего к увеличению расходов на заработную плату персонала; изменение удельного веса организации в соответствующем рыночном сегменте.
Аналитические отчеты также отражают ситуацию на рынке, взаимосвязь внешних и внутренних факторов развития организации, раскрывают существующие угрозы и благоприятные возможности развития организации. Такие отчеты подготавливаются по мере возникновения потребности в них.
Направленность, формат и содержание аналитических отчетов практически не имеют ограничений. Отчеты должны характеризоваться четкой постановкой раскрываемых вопросов и задач; содержать описание метода анализа, определения новых терминов, количественные и качественные данные, необходимые для понимания отчета, раскрывать все примененные допущения и их оценку; предоставлять пользователю свод результатов и выводы, а также описание факторов риска.
В качестве примеров отчетов, которые могут формироваться в системе управленческого учета в организации можно привести следующие:
Отчеты об операционной деятельности:
о производстве продукции (работ, услуг)
о продаже продукции (работ, услуг)
о закупках
о дебиторской/кредиторской задолженности;
о запасах готовой продукции