Требования к членам команды проекта определены в рамках внутренних должностных инструкций. Обычно принимают во внимание наличие соответствующей функциональной компетенции, лояльность к проекту, наличие внутренней мотивации работы именно в данном проекте, умение и готовность работать в команде, отсутствие конфликтов с руководителем проекта, понимание основ управления проектами. Назначение сотрудников в команду проекта должно быть основано на их добровольном согласии и тщательно построенной системе мотивации.
Деятельность команды в целом осуществляется на основе регламента работы команды проекта, разработанного руководителем и принятого на одном из первых совещаний. Это неформальный документ, определяющий почему, что, когда и как должна делать команда. В типовой состав регламента входят следующие аспекты:
• задачи команды: что сделать; к какому сроку это сделать; при каком уровне расходов ресурсов это должно быть сделано и т. д.;
• участники проекта, имена, ожидаемые результаты, возможные противоречия;
• вопросы обеспечения коммуникации между членами команды и участниками проекта;
• принципы оценки работы команды: по промежуточным итогам, по контрольным точкам, по конечным результатам;
• используемые процедуры и правила;
• иные принципы деятельности команды.
В итоге, в организационную структуру проекта, как правило, входят следующие элементы:
• описание структуры организации проекта (графический рисунок, показывающий функциональные роли участников проекта и их взаимодействие, форма организации самого проекта, схема взаимодействия проекта с институтскими структурами и программами, кто с кем связан, кто перед кем отвечает);
• перечень заинтересованных субъектов с выделением списка основных участников (перечень с указанием роли и функций в проекте, способов влияния, координат, планов взаимодействия);
• перечень введенных в проект новых позиций и должностей, версии их инструкций, описание мотивационных схем;
• положение о новых структурных подразделениях (в случае их появления);
• требования к набранному персоналу, план необходимого обучения;
• вопросы организации деятельности (рабочие места участников, оргтехника и программная поддержка, базы данных, документооборот и др.);
• методические инструкции и др.
Эффективность управления проектом во многом зависит от правильно сформированной и используемой организационной структуры, обеспечивающей рациональное взаимодействие всех участников проекта.
2.1.Формализация идеи проекта.
Проекты, как правило, начинаются с внутренней неформализованной идеи или внешнего предложения, отраженного в техническом задании или коммерческом обращении заказчика. Во втором случае формализация идеи уже произошла за рамками проекта.
Идея проекта формируется как реакция на возникшие проблемы или появившиеся дополнительные возможности института и инициируется, как правило, руководством. Следующим шагом после рождения идеи должна быть ее формализация, т. е. переложение ее в некую форму.
Формализация идеи проекта в письменном виде - это своего рода первый фильтр, который отбраковывает случайные, абсурдные, неподготовленные идеи, а значит, снижает риск нереальных или невыгодных проектов любой организации. Виды и варианты документов, формализующих идеи проектов, могут быть самые разные - это заявка на инициирование проекта (более употребляемое название), пояснительная записка автора, концептуальная записка о проекте, служебное письмо об инициировании, краткое описание идеи проекта и т. д. При различных вариантах названия документа сам документ носит официальный характер и входит в документооборот института. В документе в качестве обязательных позиций должны иметь место, как минимум, следующие:
· первоначальное рабочее название проекта, полное и краткое;
· декларируемая первоначальная цель проекта;
· комментарии по связи с деятельностью института, его долгосрочной стратегией и миссией;
· описание изменений: что будет изменяться в результате проекта (он может увеличивать возможности института или решать проблемы конкретного подразделения);
· предполагаемый результат/продукт проекта (описание);
· предварительные требуемые ресурсы (трудовые, финансовые, материальные);
· предполагаемые участники - руководитель и команда проекта, партнеры;
· предварительные сроки и бюджет проекта;
· возможные риски, ограничения и предположения проекта.
В приложении 1 приведен примерный шаблон такого документа – заявки на инициирование проекта. Его подготовка занимает, как правило, немного времени, но требует творчества и всестороннего анализа, а также применения соответствующих научных методов. Некоторыми из них являются следующие:
- «Мозговой штурм», обеспечивающий снятие барьера стереотипного мышления, использование творческого потенциала группы участников обсуждения путем обмена идеями;
- «Ускоренное погружение» в процесс определения проекта, предполагающее первоначальное проведение короткого семинара, где потенциальные участники информируются о проекте и о будущей основной встрече по проекту в форме мозгового штурма. Основная встреча проводится спустя некоторое время по правилам процедуры мозгового штурма, где согласовываются нюансы выполнения проекта и достигаются внутренние соглашения;
- «Экспертная работа», подразумевающая создание рабочей или экспертной группы с участием тех функциональных специалистов, мнение которых является наиболее существенным для принятия проекта к запуску;
- «Анализ завершенных проектов» института, позволяющий снять много предварительных вопросов и рисков проекта.
На основании результатов рассмотрения заявки на инициирование проекта принимается определенное решение, например: приступить к дальнейшей разработке проекта, отложить принятие окончательного решения на фиксированное время и запросить дополнительную информацию или отклонить проект. При принятии положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель.
2.2. Разработка паспорта проекта.
Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи.
Концепция проекта разрабатывается в соответствии с требованиями всех руководящих и нормативных документов.
В итоге концепция и предварительный план представляют собой паспорт проекта. При разработке этих документов конкретизируются конечные цели, выбираются стратегии достижения целей и уточняются предполагаемые результаты. Цель может быть главной и декомпозироваться на так называемые составляющие - подцели (первого и последующих уровней дерева целей). Главная, или генеральная, цель проекта предоставляет комплексное видение решения выявленной потребности, отвечающее существующим требованиям (качественное техническое исполнение, выполнение плана по затратам и срокам) и удовлетворяющее ожиданиям заказчика. Целью также можно назвать четкое описание конечного состояния системы (связанной с будущими результатами), изменяемой в проекте. Необходимо отметить, что главной целью проекта всегда является цель его заказчика. Зачем инициирован проект? Чего хочет заказчик в результате реализации проекта?
Правильно сформулированная цель проекта должна удовлетворять так называемым критериям SMART:
S - Specific. Цели должны быть четкими, точными, конкретными. Правильная цель сама четко говорит о том, чего хотят достичь в проекте. Варианты иной трактования буквы S включают Simple - т. е. простые, понятные цели, или Smart - умные цели.
М - Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых, можно быть уверенным в выполнении проекта.
А - Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия. При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, побуждающие к действию. В иной интерпретации Achievable - достижимые или распределяемые.
R - Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related - близкими компании и важными для ее развития, или релевантными, и Relatable - соотносящимися с культурой, политикой компании, ценностями ее сотрудников.
Т - Time-limited. Цели должны быть ограниченными по времени. Установите время, в течение которого вы должны достичь целей. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking - поддающийся контролю.
Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учитываются позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, которые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта.
Далее разрабатываются всевозможные стратегии реализации проекта, способные обеспечить достижение цели. Под стратегией понимается набор конкретных действий для достижения целей проекта, обозначенных деревом целей. При единственности целей проекта стратегий их достижения может быть несколько. Оценка всех альтернативных стратегий позволяет выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь проводится оценка осуществимости стратегии и во вторую — выбирается из всех возможных самая рациональная.