Таким образом, проектная команда и менеджер проекта могут иметь дело с акционерами практически в такой же степени, как и с владельцем проекта - во всяком случае, необходимо отметить, что акционеры ни в коем случае не должны быть забыты или проигнорированы. Их трудно не заметить, поскольку они стремятся оказывать влияние на все происходящее вокруг и добиваться, чтобы их голос услышали; они также присутствуют на многих совещаниях и презентациях, связанных с безнадежным проектом. С другой стороны, среди части проектных менеджеров существует тенденция к тому, чтобы по возможности избегать этих индивидуумов, считая, что владелец проекта вполне может выступать от их имени - и, понятное дело, менеджер проекта считает, что каждая лишняя минута обхаживания очередного акционера могла быть с большим успехом потрачена на работу в самом проекте. Однако, поскольку акционеры могут участвовать в принятии решений относительно распределения полномочий, утверждения и финансирования безнадежного проекта, они также могут быть привлечены к принятию решения относительно прекращения проекта. Если им кажется, что их игнорируют, то они, скорее всего, так и сделают.
Консультант Dave Kleist в недавнем письме ко мне определил любопытную разновидность акционера:
В некоторых из безнадежных проектов, в которых я участвовал, мне удалось обнаружить довольно важный тип акционера: это поставщик, особенно если его сотрудники участвуют в работе над проектом. В зависимости от того, кто занимается приобретением проектных решений и программного обеспечения, могут сразу же возникнуть некоторые проблемы. Принятие решений о приобретении во время игры в гольф одного президента с другим - верный путь к безнадежному проекту, поскольку при этом нормальный процесс обсуждения требований к приобретаемым продуктам сокращен до минимума. Старайтесь не быть первопроходцами при приобретении чего-либо.
Естественно, если поставщик вовлечен в проект, у него самого могут быть различные категории акционеров. Например, торговый представитель поставщика в большей степени связан с продажами и получением комиссионных, чем с реальной работой продуктов поставщика и успехами проекта. Если же со стороны поставщика в работе проектной команды участвуют также консультанты, технические и другие специалисты, то степень влияния поставщика на политику несколько возрастает.
Разница между акционерами и заинтересованными лицами может показаться чисто теоретической, но на самом деле она важна. Заинтересованные лица - это те, кто имеет свою «долю» в конечных результатах проекта, даже если они не участвуют непосредственно в принятии решений. В этом смысле заказчики, владелец проекта и другие акционеры также являются заинтересованными лицами.
Другими заинтересованными лицами могут быть члены руководящей иерархии, которым придется отказаться от использования своей старой информационной системы, если новая система будет сдана в срок. Они могут также быть членами различных объединений, поставщиками, заказчиками или конкурентами. Они могут даже быть другими сотрудниками IT-подразделения, поскольку если безнадежный проект завершится успешно, это может повлиять на методы, средства и другие аспекты «нормальных» проектов. Paul Neuhardt отмечает другую общую категорию заинтересованных лиц:
Не стоит забывать про «узкий круг» тех людей, которые вроде бы не имеют прямого интереса в проекте, однако имеют влияние на его участников, мнение о том, что следует делать и горячее желание навязать это мнение всем окружающим. Известные также, как «кабинетные советчики», эти люди часто проводят время, нашептывая мягким и действующим на подсознание тоном на ухо тем, кто принимает решения, и могут довольно быстро сделать из друга врага, причем так, что вы об этом и не узнаете. Это случается в любой политической организации от Белого Дома до Конгресса и в любой компании, где работает больше 3-х человек. Даже если у них нет явных интересов в проекте, их лучше иметь среди своих сторонников. Такими людьми могут быть старые одноклассники, вице-президент по продажам, который имеет свое мнение по любому вопросу и нахально верит в то, что он всегда прав, или преданный секретарь, проработавший на своем месте 20 лет, который «все это уже видел» и знает, «что на самом деле нам нужно».
Другими словами, если вы хотите иметь дело с г-ном Клинтоном, то вам не стоит ссориться с г-жой Клинтон.
Это звучит так, как будто заинтересованные лица являются «врагами» безнадежного проекта, но на самом деле я вовсе так не думаю; они могут быть союзниками и даже оказывать существенную поддержку. Они в состоянии образумить всякого рода непрошенных советчиков, которые неизбежно будут шушукаться за спиной участников проекта; они в состоянии оказать самую разнообразную помощь проектной команде (как материальную, так и моральную), если сочтут, что она этого заслуживает. Само собой, если безнадежный проект выглядит, как жертва в схватке Давида с Голиафом, то ему могут смело предложить помощь даже те сотрудники организации, которым вообще безразличны результаты проекта.
Несмотря на возможность такого рода поддержки, все же более вероятно, что заинтересованные лица окажутся критиками или противниками проекта. Причина этого проста: безнадежный проект с большей вероятностью, чем «нормальный» проект, предполагает внесение серьезных изменений в статус-кво организации; в то же время один из основных принципов политики гласит, что люди и корпоративная культура автоматически сопротивляются любым изменениям статус-кво, даже если они прекрасно понимают, что эти изменения важны и необходимы. Таким образом, проектная команда, с радостью приветствуя тех, кто настроен дружелюбно по отношению к проекту, должна также остерегаться тех, кто, возможно, будет вставлять палки в колеса.
Необходимо также помнить следующее: обнаружить наличие и распознать всех заинтересованных лиц не всегда просто, поскольку они могут формально не принадлежать организации. Если система оказывает непосредственное воздействие на каких-либо сотрудников организации, например, на клерков в отделе приема заявок, нетрудно понять, что они и будут заинтересованными лицами. С другой стороны, если найдется такой старый ворчливый менеджер проекта, который, играя в гольф с вице-президентом по информационным системам, будет недовольно бормотать себе под нос: «Если этот чертов проект закончится успешно, нам всем придется учить Smalltalk, а я до сих пор уверен, что Smalltalk - это происки коммунистов», то перед вами еще одно тихое заинтересованное лицо, которое может иметь почти незаметное, но существенное влияние на проект.
Постольку, поскольку существуют потенциальные противники безнадежного проекта, существуют и сторонники - включая таких, которые обладают столь большой властью и готовностью оказать помощь, что их называют защитниками. Нет ничего лучшего во всей вселенной, чем защитник, который одновременно является и владельцем проекта; защитниками могут также быть заказчики, акционеры и заинтересованные лица. Тем не менее, защитники обычно оказываются вне традиционного круга политических игроков проекта. Защитник может быть заинтересован в успехе молодого менеджера проекта - своего протеже; его интерес может быть также связан с успехом всего проекта в целом ввиду того влияния, который это оказывает на репутацию и доверие к IS/IT-подразделению или всей организации. Гораздо чаще защитник бывает заинтересован в новой технологии типа «серебряной пули», с помощью который менеджер безнадежного проекта надеется сотворить чудеса - то ли это Java, объектно-ориентированная технология или новое средство разработки приложений «клиент-сервер», защитник мог ранее посещать презентации этой технологии или даже быть одним из тех, кто предложил использовать ее в безнадежном проекте.
У каждого проекта могут быть один или два защитника, но только безнадежным проектам они действительно необходимы. Это следует, очевидно, из предыдущего обсуждения: у подобных проектов и без того хватает критиков и противников, не считая тех, кто будет пытаться предвосхитить каждое решение менеджера проекта. Во время работы над проектом не раз будут возникать ситуации, когда кто-нибудь на совещании у руководства вздумает пожаловаться, что «эти чокнутые из Проекта Титаник уже заказали семь копий Visual Basic Enterprise в обход принятого порядка заказов. Но мало этого, так менеджер проекта еще истратил в последнюю пятницу целых 32,98$ на гамбургеры и жареный картофель для своей команды. С какой стати я в своем офисе должен был нюхать, как пахнет этот картофель?! Мы не можем позволить им с таким вопиющим пренебрежением относиться к принятым в компании правилам!» Защитник в такой ситуации способен прервать эту чепуху и сказать: «Поверьте мне, может быть, эти ребята и чересчур смелые, однако они сделают свою работу. Оставим их в покое.»
Разумеется, если защитник не пользуется большим авторитетом в политических кругах организации, то ничего хорошего из этого не получится - не имея такого авторитета, он вообще не может быть защитником. Это означает, что защитник, как правило, имеет многолетний стаж работы в организации, он старше и мудрее, чем нетерпеливые менеджер проекта и его добровольные участники, у которых все еще достаточно выносливости, чтобы месяцами работать по 18 часов в день.
Подведем итог: защитник более важен для проекта, чем любая, самая новейшая методология или супермодный язык программирования. В отсутствие защитника, способного отстоять право проектной команды игнорировать бюрократические правила и поддержать решение использовать достаточно рискованные методы и средства, безнадежный проект будет всего лишь единичным жалким экспериментом. Я бы поостерегся выполнять такой проект. Если же ваш защитник является также владельцем проекта, и не существует каких-либо других заслуживающих внимания акционеров, и если ваш владелец/защитник - достаточно авторитетная фигура для всех заинтересованных лиц, то вы можете позволить себе роскошь игнорировать всю эту политику; в то время как обычно проблемы, связанные с политикой, ложатся на плечи менеджера проекта, остальные участники проектной команды должны иметь хотя бы минимальное представление о составе действующих лиц на политической арене.