· Каков оценочный объем вашего ПО? Каким образом он вычисляется?
· Известна ли вам та часть внешних интерфейсов, которая находится вне вашего контроля?
· Достаточными ли знаниями о предметной области располагают ваши специалисты?
Как было отмечено выше, «тест на алкоголь» проводится в том случае, когда кто-либо в организации – как правило, не менеджер проекта, а кто-либо, стоящий на существенно более высоком уровне иерархии – почувствует, что проект идет не так, как надо. Для того, чтобы выжить в политических схватках, менеджеру проекта и всей команде периодически следует задавать друг другу подобные вопросы. Менеджеру проекта вообще все время следует быть бдительным по отношению к другим признакам, говорящим о тревожном состоянии проекта, даже если в соответствии с официальным графиком PERT все выглядит как положено. Такими признаками могут быть:
· Уход ключевых участников команды – это может произойти по ряду причин, однако важно вовремя почувствовать, не утратили ли участники проекта веру в свою способность завершить проект. Если начнут уходить ключевые разработчики, другие могут последовать за ними.
· «Фактор обратной корреляции Дильберта» – чем больше карикатур Дильберта появляется на дверях в офисе и на досках объявлений, тем хуже идут дела в проекте.
· Чрезмерный юмор висельников – если проектная команда начнет носить в офисе черные рубашки и проигрывать на аудиосистеме погребальные мелодии, значит, что-то идет не так.
· Проекту даются новые имена, например, «Проект Титаник» – другая разновидность юмора висельников, которая, однако, является более серьезным признаком того, что проектная команда утратила веру в успех, чувство причастности к проекту и вообще какой-либо интерес к работе.
· Зловещее молчание конечных пользователей и высшего руководства, которые обычно каждый день интересовались ходом проекта – к тому моменту, когда вы это осознаете, может оказаться слишком поздно, чтобы наверстать упущенное, однако у вас может быть по крайней мере несколько дней, чтобы обновить свое резюме.
· Бестолковая суета – бурная деятельность при отсутствии видимых результатов. Выходом из такой ситуации может быть использование идеи «мини-этапов» и стратегии «ежедневной сборки проекта».
5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
В дискуссии по поводу прототипирования, контрольных точек и мини-этапов неявно подразумевалось, что очередные результаты, получаемые проектной командой, появляются через интервалы, измеряемые месяцами или неделями. К этому приучил большинство из нас прежний опыт «нормальных» проектов, и это согласуется с обычным темпом деловой жизни – например, еженедельными совещаниями персонала, ежемесячными отчетами о состоянии работ, ежеквартальными презентациями для высшего руководства и т.д.
Однако, безнадежные проекты, как мы могли убедиться в данной книге, обычно нуждаются в другом подходе. Когда такой проект приходит к прототипированию и пошаговой разработке, обычно имеет смысл организовать всю работу над проектом на основе принципа «ежедневной сборки проекта». Под этим я понимаю следующее: компиляция, сборка, установка и тестирование всей совокупности разработанного командой кода должны выполняться каждый день, как если бы этот день был последним перед завершением проекта, и на следующее утро было бы необходимо сдать законченную систему пользователям.
Разумеется, реалии таковы, что приступить к ежедневной сборке проекта с самого первого дня невозможно. Правда, уже на второй день проекта можно написать подпрограмму типа «Hello, World», и трудно сегодня удивить кого-то совершенно новыми технологиями (в частности, многие из проектов, использующих Java, во время написания этой книги уже находились в процессе разработки). Однако, существуют определенные требования, которым должна удовлетворять версия прототипа системы при первой «официальной» демонстрации: помимо того, что она включает необходимую совокупность компонентов, процедур или модулей и, по крайней мере, несколько сотен, а может быть и тысяч строк кода, она должна выполнять реальный ввод данных, производить реальную обработку или вычисления и формировать реальный выход. Именно с этого момента следует начинать ежедневную сборку проекта и формировать каждый день новую (желательно улучшенную) версию системы.
Почему это так важно? Как любит говорить Jim McCarthy, менеджер продукта Microsoft Visual C++ и автор книги Dynamics of Software Development [4]: «Ежедневная сборка - это биение сердца проекта. Она дает знать, что жизнь продолжается». Такая стратегия может быть приоритетом номер один для менеджера проекта. Если в течение недели каждый крутит свою прялку, и никто не соберется с духом, чтобы сообщить менеджеру проекта, что разрабатываемое ими клиент-серверное приложение никак не хочет правильно взаимодействовать с новой замечательной объектно-ориентированной базой данных, то в результате проект может безнадежно отстать от графика. До тех пор, пока менеджер судит о состоянии проекта по устным отчетам, запискам или диаграммам потоков данных, будет слишком легко перепутать движение с прогрессом и усилия с результатами. Однако, если менеджер проекта настаивает на ежедневной физической демонстрации результатов, будет гораздо труднее скрыть какие-либо трудности, которые в конечном счете могут способствовать провалу проекта.
Некоторые менеджеры проекта будут кивать головами и подтверждать, что они всегда именно так и поступают, однако большинство согласится, что они довольствуются еженедельным, ежемесячным или полугодовым контролем реализации системы. В то время как вряд ли кто-нибудь вправе претендовать на «изобретение» данного подхода, многие знают, что он впервые стал популярным во время разработки операционной системы Windows NT (интересную дискуссию на эту тему можно обнаружить в описании данного проекта, приведенном в [5]). Любопытно также отметить, что при разработке Windows 95 также использовался принцип ежедневной сборки проекта; заключительная бета-версия перед выпуском конечного продукта была реализована в августе 1995 года и называлась «Проект 951».
Важно осознавать, что подобный подход становится неотъемлемой составляющей процесса разработки системы, которому следует проектная команда. Представьте себе, каково быть участником команды, которая должна демонстрировать работающую версию программного обеспечения 951 день подряд! (Правда, если быть честным, я не уверен, что команда Microsoft действительно свято соблюдала такой порядок каждый день. Возможно также, что формирование более чем одной версии укладывалось в 24-часовой промежуток, и возможно, команда могла день или два отдохнуть в этом марафоне.) Кроме того, чтобы быть эффективным, процесс ежедневного завершения проекта должен быть автоматизированным и должен выполняться ночью без чьего-либо участия, когда все программисты отправились домой спать (или влезли на свои рабочие столы и забрались в спальные мешки!). Такой подход подразумевает наличие автоматизированного управления конфигурацией ПО и механизмов контроля исходных кодов, а также разнообразных «скриптов» для выполнения компиляции и сборки приложений. Но что еще более важно, он подразумевает наличие системы автоматизированного тестирования, которая может работать всю ночь, выполняя гору тестов для проверки работоспособности системы. Таким образом, чтобы реализовать на практике принцип ежедневной сборки проекта, необходимо иметь в своем распоряжении адекватный набор средств и технологий; мы еще вернемся к этому вопросу в главе 6.
Действие данного принципа может также дополнительно усилить ряд следующих мер:
· Менеджеру проекта следует переместить свой офис непосредственно к месту разработки и тестирования системы, как только начнется процесс ежедневной сборки проекта. Так поступил Dave Cutler в Microsoft. Рассказывают страшные истории, как он метал громы и молнии, когда появлялся в офисе и обнаруживал, что сборка очередной версии в полночь накрылась. Будет менеджер проявлять свой гнев или нет, важно, чтобы он был почти всегда на виду и непосредственно участвовал в ежедневном процессе, а не уподоблялся генералу, который получает ежедневные сводки с поля боя, находясь за много миль от него в тылу.
· Поскольку вполне вероятно, что ночной процесс ежедневного формирования версии потребует минимального человеческого вмешательства, будет полезным установить следующий порядок: любой программист, допустивший ошибку в коде, которая привела к аварийному завершению ежедневной сборки, удостаивается высокой чести наблюдать за очередной сборкой, пока не появится следующая жертва. Разумеется, такой порядок имеет как плюсы, так и минусы, но по крайней мере благодаря ему команда гораздо «ближе» знакомится с принципом ежедневной сборки проекта.
· Поручите одному из программистов, который обычно приходит в офис рано утром, проверять успешность завершения ежедневной сборки и вывешивать результаты на видное место. Если ни у кого нет желания или возможности появляться в офисе рано утром, наймите студента колледжа. Одна компания велела студенту поднимать над офисом флаг, чтобы таким образом предупреждать сотрудников, какой день ожидается: плохой или хороший. Зеленый флаг означал успешное завершение процесса ежедневной сборки, а красный - аварийное завершение.
Если управление требованиями - особенно определение приоритетов требований - является в безнадежном проекте наиболее важным процессом, то вторым важнейшим процессом является управление рисками. Если бы понятие «риска» не было столь критическим, тогда мы не употребляли бы по отношению к проекту определение «безнадежный». Интересно отметить, что один из вопросов «теста на алкоголь» связан с идентификацией проектных рисков, и если ответом на такой вопрос со стороны менеджера «нормального» проекта может быть удивленный взгляд (даже если проект оказался в плачевном состоянии), то менеджер безнадежного проекта скорее всего даст на такой вопрос четкий и ясный ответ. Менеджер был бы просто глупцом, если бы он приступил к безнадежному проекту, не имея какого-либо серьезного представления об основных рисках и о том, как с ними бороться.