Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и перспектива его провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно напомнил один из участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под названием Taligent. Этот проект ранее фигурировал в Apple под кодовым названием Pink, а еще раньше был известен как SNARC (Sexy New Architecture - Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное заключалось в том, что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение было в первый день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров после семи лет безумной работы, когда проект был прекращен.
К счастью, большинство руководителей высшего звена это понимают, и большинство крупных организаций (а только они могут себе позволить подобные проекты!) стараются их избегать. К сожалению, государственные учреждения все еще пускаются в такие рискованные мероприятия, мотивируя это соображениями «национальной безопасности» или какими-либо другими эмоциональными призывами, которые эффективно действуют на недальновидное высшее руководство, не отдающее себе отчет, что успеха достичь невозможно.
Для того, чтобы охарактеризовать «степень безнадежности» проекта, может оказаться полезным помимо масштаба проекта использовать такой критерий, как количество организаций-пользователей, вовлеченных в проект. Достаточно трудно бывает удовлетворить и одного-единственного пользователя, или однородную группу пользователей из одного подразделения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться в проектах масштаба предприятия, на порядок серьезнее хотя бы из-за политических и коммуникационных проблем, связанных с коллективной деятельностью любого рода. В результате системные проекты, связанные с проектами реинжиниринга бизнес-процессов, часто вырождаются в безнадежные - даже если на разработку затрачиваются достаточно скромные ресурсы (технические средства и ПО), политические баталии способны парализовать всю организацию и причиняют проектной команде бесконечную головную боль.
Наконец, нужно различать очень сложные и принципиально невыполнимые проекты. Как отмечает John Boddie [1]:
Сочетания высококвалифицированных технических специалистов, замечательного руководства, выдающихся проектировщиков и интеллигентных пользователей недостаточно, чтобы гарантировать успех сомнительного проекта. На самом деле реально существуют невыполнимые проекты, и все новые и новые начинаются каждый день. Наиболее нереальные проекты могут быть квалифицированы как таковые на самой ранней стадии. По-видимому, существует два основных типа таких проектов: «системы с нечеткими целями» и «очень сложные системы».
До сих пор остались без ответа вопросы, почему вполне разумные организации предпринимают подобные проекты, и почему разумные менеджеры и технические специалисты соглашаются участвовать в таких проектах. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.
1.3 Почему существуют безнадежные проекты ?
Если вы задумываетесь о том, что происходит в вашей организации, нетрудно понять, почему существуют безнадежные проекты. Как отмечает Scott Adams [2]:
Когда я впервые услышал эти истории [о неразумном корпоративном поведении], я пришел в недоумение, однако после тщательного анализа я разработал сложную теорию, объясняющую такое странное поведение. Она заключается в следующем: люди - это идиоты.
Включая меня. Идиоты все, не только люди с низкими интеллектуальными показателями. Единственная разница между нами заключается в том, что мы идиоты по отношению к различным вещам в различное время. Неважно, насколько вы остроумны и находчивы, все равно большую часть дня вы проводите как идиот.
Наверно, слишком тягостно представить себе, что вы идиот, окружены идиотами и руководят вами идиоты. Наверно, вы рассматриваете как оскорбление даже саму возможность такого предположения. На этот случай в табл. 1.1 приведен более детальный список причин, порождающих безнадежные проекты.
Хотя эти причины могут показаться очевидными, они все равно заслуживают обсуждения - поскольку они могут выставить ваш безнадежный проект таким безумным и иррациональным, что в нем абсолютно нет смысла принимать участие. Действительно, даже не имея явных причин, подобных перечисленным в табл. 1, следует серьезно подумать, хочется ли вам следующие несколько месяцев (или лет), участвуя в таком проекте (далее в этой главе мы поговорим на эту тему).
Таблица 1.1. Причины безнадежных проектов
| Политика, политика, политика |
| Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др. |
| Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!» |
| Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей |
| Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне! |
| Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков |
| Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий |
| Сильное воздействие неожиданных правительственных решений |
| Неожиданный и/или незапланированный кризис - например, ваш поставщик оборудования/ПО только что обанкротился, или три ваших лучших программиста только что умерли от бубонной чумы |
1.3.1 Политика, политика, политика
Многие разработчики ПО клянутся, что не дадут втянуть себя в политику, поскольку они сделали вывод, что политические игры - это не их дело, и, кроме того, они считают все связанное с политикой отвратительным. Увы, уйти от политики невозможно; как только в какое-либо совместное предприятие войдут двое или более человек, тут же появится политика.
Однако, когда в большом, сложном проекте политика начинает доминировать, он скорее всего выродится в безнадежный проект. Вспомните мое определение безнадежного проекта: сроки, штат, бюджет или ресурсы на 50-100% меньше, чем следует. Откуда берутся эти ограничения? Как будет видно из дальнейшего обсуждения, существует много возможных объяснений, тем не менее, в большинстве случаев ответ весьма прост: «Политика». Это может быть война между двумя менеджерами в вашей организации, либо проект может быть намеренно провален в качестве мести менеджеру, который наступил не на тот мозоль, да еще в неподходящее время. Количество таких ситуаций бесконечно.
Вряд ли найдешь таких политиков, которые прояснили бы вам реальное положение вещей; тем не менее, если вы технический специалист, не будет лишним спросить вашего менеджера, не является ли весь проект политической спекуляцией. Даже если политика вам не нравится, или вы в ней новичок, внимательно выслушайте ответ менеджера. Вы не глупы и не настолько наивны. Если у вас есть шестое чувство, что в проекте доминируют малоприятные политические игры, вероятно, так оно и есть; и, если ваш непосредственный начальник отделывается односложным или неопределенным ответом, вы должны сами сделать для себя выводы.
Что если ваш менеджер открыто соглашается с вами? Что если он отвечает: «Да, на самом деле весь этот проект не более, чем ожесточенная схватка между вице-президентом Смитом и вице-президентом Джонсом»? Если это так, почему же тогда сам менеджер участвует в этом проекте? Для этого, как сказано ниже в подразд. 1.4, может быть множество причин; но причины, заставляющие менеджера участвовать в проекте, совсем не обязательно должны заставлять и вас. Неизбежное зло политики не означает, что вы должны немедленно бросить проект или совсем уволиться с работы, однако, что бы там не происходило в проекте, следует отстаивать свои собственные приоритеты, цели и моральные ценности - особенно потому, что скорее всего многие принимаемые решения (начиная с решений по плану/бюджету/ресурсам, превративших проект в безнадежный с самого начала) не соответствуют интересам пользователей и организации в целом. Если проект все же увенчается успехом, то это скорее всего либо счастливая случайность, либо означает, что намеченный козел отпущения (например, ваш непосредственный руководитель или менеджер более высокого уровня) оказался более хитрым политиком, чем считали его противники.
1.3.2 Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.
Наивность часто связана с неопытностью, поэтому не удивительно, когда люди, не имеющие представления о трудоемкости и длительности создания нужной им системы, принимают нереалистичные решения. В самом худшем варианте это может привести к тому, что мой коллега Том ДеМарко называет «истерическим оптимизмом», когда все поголовно в организации бездумно верят, что сложный проект, ничего подобного которому они никогда не делали, можно как-нибудь сделать за девять месяцев, хотя реалистичная оценка его продолжительности - три года.
Наивность и оптимизм, как мы видим, присущи также и техническим специалистам. Однако, вообразим на минуту, что именно ваши менеджер, отдел маркетинга или конечный пользователь несут ответственность за чересчур оптимистичный план или бюджет. Как они отреагируют, когда в конечном счете поймут чрезмерную оптимистичность первоначальных оценок? Захотят ли они продлить срок разработки, увеличить бюджет и спокойно согласиться с тем, что все не так просто, как они себе представляли? Скажут ли они вам и вашим коллегам спасибо за героические усилия? Если это так, то самым важным для вас может оказаться заменить классическую каскадную модель жизненного цикла ПО на подход RAD, чтобы сразу после реализации первой версии прототипа системы можно было получить реалистичную оценку плана, бюджета и ресурсов.