Тем не менее, в большинстве безнадежных проектов такого рода рациональная коррекция курса в середине проекта невозможна. Так может случиться, например, если главный менеджер наивно пообещал что-либо заказчику и считает, что дело чести - выполнять свое обязательство, несмотря ни на что. Самое худшее - когда человек, принимающий на себя обязательства, вполне осознает происходящее (в особенности такие дела всплывают наружу, когда после празднования по поводу заключения нового контракта с очередным доверчивым пользователем менеджер по маркетингу признается менеджеру проекта за кружкой пива: «Послушай, мы никогда бы не заключили этот контракт, если бы сказали клиенту, сколько времени потребует проект на самом деле; в конце концов, мы знали, что наши конкуренты тоже придут с заманчивыми предложениями. И, кроме всего прочего, твои ребята всегда раздувают планы и бюджеты, не так ли?»).
На последнее замечание особенно трудно возразить, если оно исходит от вашего босса или менеджера, который выше вас на два или три уровня. Предполагается, что вся оценка планов и бюджета является предметом переговоров (которые будут детально обсуждаться в главе 3). В то же время ваш менеджер ведет себя в некоторой степени наивно, если он, будучи недовольным «раздуванием» плана и бюджета, полагает, что вы сможете завершить проект в смехотворно короткий срок, принятый без вашего ведома. Такой срок может быть установлен и под влиянием менталитета «Морского Корпуса», который обсуждается в подразд. 1.3.5. Наконец, принятие отделом маркетинга смехотворного плана и бюджета может быть результатом политических игр, о которых говорилось ранее; менеджера по маркетингу вряд ли особенно волнует реалистичность предлагаемого им плана и бюджета, поскольку его основная цель - получить комиссионное вознаграждение или доставить удовольствие своему боссу.
Представим себе, что наш безнадежный проект - это результат «наивности в чистом виде», свободной от политики или каких-либо других злонамеренных воздействий. Главный вопрос заключается в следующем: что делать? Как было отмечено выше, определяющим фактором является вероятность того, что лица, принимающие решения, пересмотрят свои бюджеты и планы, когда станет очевидной невыполнимость взятых на себя первоначально обязательств. Трудно предсказать заранее, произойдет это или нет, однако небесполезно было бы оглядеться вокруг себя и посмотреть, что же происходит в подобной ситуации с другими безнадежными проектами. (Если это первый такой проект, который когда-либо осуществлялся в вашей компании, значит, вы в самом деле - белое пятно на карте!)
Если у вас есть твердая уверенность, основанная на вашем политическом чутье или опыте предыдущих проектов вашей организации, что руководство, отрицая очевидные факты, будет настаивать на первоначальном бюджете и плане, значит, придется принимать гораздо более серьезное решение относительно дальнейшего продолжения работы. При этом имеет существенное значение степень вашего влияния на другие аспекты проекта - например, на состав привлекаемых технических специалистов - что будет обсуждаться в главе 2.
1.3.3 Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»
Несмотря на то, что руководство компании, как правило, является удобной мишенью для критики за множество нелепых решений, связанных с безнадежными проектами, технические специалисты тоже не такие уж невинные агнцы. Несомненно, во многих случаях высшее руководство, к счастью, осознает свою неопытность в вопросах оценки и планирования сложных проектов. Оно обязательно будет консультироваться относительно продолжительности проекта с каким-нибудь технократом-сорвиголовой, которого, может быть, только неделю как назначили на высокую руководящую должность.
И, если этот технократ честолюбив и полон юношеского оптимизма (что напоминает юношеские фантазии относительно бессмертия, всемогущества и всеведения), он, скорее всего, ответит: «Нет проблем! Мы можем покончить с этой ерундой за выходные!» Высококвалифицированный программист (правда, здесь больше подходит определение «хакер») твердо уверен, что может разработать любую систему за выходные. Такие незначительные мелочи, как документирование, отладка, тестирование и проработка пользовательского интерфейса, настолько скучны, что нечего о них и говорить.
Если вы как раз именно такой чересчур оптимистичный программист и при этом ответственны за оценку параметров проекта, то, скорее всего, не представляете себе, что вы делаете. Вероятно, вы прочли последний абзац, немедленно оскорбились и проворчали: «Черт возьми! Я в самом деле могу разработать любую систему за выходные!» Господи, благослови вас; может статься, вы и преуспеете. В любом случае, что бы вы не услышали от старого пердуна вроде меня, вряд ли это изменит ваше мнение.
Однако, если вы - закаленный в битвах ветеран и замечаете, что вас почти втянули в безнадежный проект, поскольку какой-то молодой и наивный технический менеджер взял на себя смехотворно оптимистичные обязательства относительно плана, бюджета и ресурсов, то что же вам остается делать? По-моему, самое лучшее - спасаться бегством. Когда до таких менеджеров дойдет, что они пытаются прыгнуть выше головы, они впадают в состояние коллапса, что выражается в непредсказуемом поведении или полной беспомощности. В большинстве случаев им никогда не приходилось прежде иметь дело с такими большими и сложными проблемами, которые невозможно решить ни гениальным умом, ни грубой силой (например, кодируя без перекуров 48 часов в выходные). В любом случае, когда проект не уложится в срок, для них, наверняка, будет весьма неприятно услышать от вас: «А я ведь тебя предупреждал!».
1.3.4 Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей
Я не просто наблюдал такие проекты со стороны, а сам участвовал в них, причем иногда отвечал за развертывание работ. Когда я писал эту книгу, случилось так, что любая начинающая компания со словом «Java» в своем названии или названии ее продукта, могла получить такой начальный капитал, что не знала, что с ним делать. Но в общем случае начинающие компании недоукомплектованы специалистами и менеджерами, не имеют достаточного финансирования и слепо верят в свои шансы на успех. Так и должно быть, поскольку предусмотрительный и консервативный менеджер никогда не подумает о создании новой компании без тщательного планирования и крупной суммы на банковском счете на случай непредвиденных расходов.
Итак, по определению, высокий процент проектов, связанных с начинающими компаниями - это безнадежные проекты. Большая их часть заканчивается крахом как самих проектов, так и компаний вместе с ними. Се ля ви - такова судьба почти всех начинаний в области высоких технологий (особенно в США). Будучи воспитан в таких условиях, я думаю, что это вполне нормально (моя позиция подкрепляется также тем, что я достаточно удачно завершил несколько таких начинаний). Несомненно, такой сценарий развития событий часто является одним из положительных мотивов для начинания безнадежного проекта, что в дальнейшем будет детально обсуждаться в подразд. 1.4.
Далеко не каждый знаком с культурой и средой начинающих компаний. Если последние 20 лет вы работали в каком-нибудь дряхлеющем государственном учреждении, окруженные пишущими на КОБОЛе зомби (то же самое можно сказать и про большинство банков, страховых и телефонных компаний), и буквально только что вследствие даунсайзинга, аутсорсинга или реинжиниринга оказались на работе в начинающей фирме, вряд ли у вас имеются какие-либо идеи относительно вашей перспективы. Безнадежные проекты имеют место и в больших корпорациях, но там в штат проекта, как правило, включаются разные лишние люди из «Ночи Живых Мертвецов». В безнадежных проектах начинающих компаний обстановка совершенно другая, она подобна напору адреналина.
В то же время начинающие компании часто страдают разновидностью наивного оптимизма, о котором я уже говорил. Многие начинающие компании основываются технарями-сверхэнтузиастами, убежденными, что их новая технология сделает их богаче Билла Гейтса; другие основываются гениями маркетинга, убежденными, что смогут продавать доверчивым эскимосам холодильники с возможностями Internet. Оптимизм важен для любого начинающего предприятия, его успех может зависеть от деятельности, которой ранее никто не занимался. Но даже самая агрессивная и оптимистичная компания вынуждена подчиняться основным законам физики и математики. Если вы оказались вовлеченными в безнадежный проект начинающей компании, проверьте, существует ли какой-нибудь план достижения успеха, или все это предприятие - воздушный замок.
1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса» (Marine Corps): Настоящие программисты не нуждаются в сне!
Начинающие компании временами оказываются подверженными синдрому «Морского Корпуса», однако мне гораздо чаще приходилось наблюдать его в консалтинговых организациях вроде EDS и аудиторских фирм Большой Шестерки. Этот синдром может быть отражением особенностей характера основателей фирмы или внутрикорпоративной культуры с самого ее основания. Так, например, обстоит дело с корпоративной культурой Microsoft. По существу, ваш ближайший менеджер просто скажет: «Этот проект ничем не отличается от других, потому что мы всегда так работаем. Это приносит нам успех и мы этим гордимся, черт возьми. Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».
Является ли такая позиция цивилизованной, гуманной или вообще верной - это тема для отдельного разговора. Другой вопрос, разумеется, насколько она приносит успех. Важно понять, что она не случайная, а обдуманная. Если вы - революционер или мученик, то можете решить повоевать с корпоративной культурой, но вряд ли у вас при этом хоть что-нибудь получится. Вполне вероятно, что в целом культура, порождаемая безнадежными проектами, будет иметь долговременные негативные последствия, в частности, будут потихоньку увольняться лучшие специалисты, и сама компания может в конце концов развалиться. Однако, когда имеешь дело с конкретным безнадежным проектом, бессмысленно спрашивать, почему у него такие нереальные сроки и бюджет. Как отвечает типичный менеджер такой компании: «Если вас это не устраивает, то вам здесь нечего делать».