Смекни!
smekni.com

Методические рекомендации для выполнения контрольной работы по дисциплине «Управление персоналом» (стр. 2 из 6)

Проводит систематический анализ кадровой работы на предпри­ятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Организует та­бельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, кон­троль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях пред­приятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечи­вает составление установленной отчетности по учету личного соста­ва и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.

2. Должен знать: законодательные и нормативные правовые ак­ты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стра­тегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспе­чения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и ме­тоды оценки персонала; методы анализа профессионально-квали­фикационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; по­рядок формирования и ведения банка данных о персонале предпри­ятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности ис­пользования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт ра­боты с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной ра­боты; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

3. Требования к квалификации. Высшее профессиональное об­разование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

При составлении должностной инструкции, прежде всего необходимо определить, что представляет собой дан­ная должность в действительности.

Нередко можно наблюдать следующее:

- некоторые обязанности не выполняются, хотя их выполнение предусмотрено распоряжениями руководства;

- те или иные лица выполняют работу, которая не относится к их компетенции;

- штабные органы пытаются заниматься тем, что является прерога­тивой линейных структур;

- в рамках предприятия практикуется лишь передача информации вверх (по вертикали), в то время как движения информации вниз (по го­ризонтали) не наблюдается.

Как правило, руководители предприятия или его подразделений не знают всего этого. Поэтому необходимо провести анализ фактической ситуации на предприятии и на конкретных рабочих местах. Причем предполагается, что работник, для которого составляется должностная инструкция, дает описание того, что представляет собой его работа.

Используются анкеты, содержащие ряд вопросов, которые помо­гают составить описание рабочего места:

1. Примерные вопросы для работника.

- Что, по Вашему мнению, является целью Вашей работы? Над выполнением каких задач Вы работаете?

- Какими видами работы Вам приходится заниматься ежедневно?

- Какие виды работ приходится выполнять периодически, но не ежедневно?

- Какие виды работ приходится выполнять время от времени?

• Какими полномочиями Вы располагаете для выполнения Ващиу обязанностей?

• Кто на предприятии дает Вам распоряжения?

Конечно, нельзя требовать от отдельного работника, чтобы он строго систематизировал ответы, так как он должен оценить свою работу с позиции стороннего наблюдателя. Подобный анализ имеет большое значение для самого работника: он должен более критично отнестись к тому, что он привык рассматривать как что-то привычное.

При ответе на поставленные Вами вопросы, работник должен конкретно указать, кто из сотрудников предприятия выполняет по отношению к нему руководящие функции. Этот вопрос можно сформулировать следующим об­разом: «Кто является Вашим руководителем?» Однако такая постановка вопроса может быть не всегда оправданной: работник может, отвечая на данный вопрос, упомянуть просто своего непосредственного начальни­ка, не учитывая при этом, что определенные распоряжения могут посту­пать и от других должностных лиц, которые выступают как вышестоя­щие руководители по отношению к непосредственному начальнику дан­ного работника. Теже правила нужно соблюдать и составлении анкету для руководителя работника (« Кому на предприятии Вы даете распоряжения?»).

И здесь тоже неприемлем простой вопрос: «Кто Вам подчиняется?» Ибо в этом случае работник скорее всего решит, что речь идет только о тех, кто находится в его непосредственном подчинении. В то же время он может не осознавать, что в любой другой специальной сфере, где он полномочен давать распоряжения, существуют отношения подчинения, ввиду чего он может выступать как руководитель, являющийся специа­листом в данной сфере.

«О чем Вы (как подчиненный) информируете своего начальника и о чем Вы (как руководитель) информируете своих подчиненных?» - ответ на данный вопрос покажет слабые места во взаимоотношени­ях между подчиненным и руководителем (информирование снизу вверх), а также между руководителем и подчиненным (информирование сверху вниз).

«Кого на предприятии, не считая шефа и Ваших сотрудников, Вы иформируете о результатах работы и о других важных событиях, происходяших во вверенной Вам сфере, и от кого Вы получаете подобную ин­формацию?» - исходя из ответа можно будет определить существующие на пред­приятии информационные каналы (помимо информирования снизу вверх и сверху вниз), а также понять, насколько хорошо организовано информирование по горизонтали, и решить, что и каким образом надо сделать для улучшения состояния дел в этой области.

«Кто и каким образом выполняет Ваши обязанности при Вашем краткосрочном или длительном отсутствии?» - ответ на данный вопрос необходим для того, чтобы выяснить, прак­тикуется ли замещение работника в случае его отсутствия и кто (времен­но) выполняет его обязанности (сотрудник, коллега, начальник или че­ловек со стороны); кроме того, станет ясно, на какой основе осуществ­ляется замещение (по совмещению или штатно) и что это за замещение — частичное или с распределением обязанностей. Ответ на во многом аналогичный вопрос: «Кто является Вашим заместите­лем?» - вряд ли был бы столь информативным, ибо в этом случае отве­чающий на него мог бы счесть, что будет достаточно указать имя и на­звание должности.

«Если отсутствует Ваш начальник, коллега или сотрудник, испол­няете ли Вы их обязанности и каким образом?»; « В какие комитеты или проектные группы на предприятии и вне его Вы входите, кем Вы там являетесь и каковы Ваши полномочия?» -ответ на этот вопрос покажет, насколько велик объем дополнитель­ных обязанностей работника, и одновременно послужит основой для оценки деятельности данных структур на предприятии: созданные в свое время ввиду объективной необходимости комитеты и группы нередко продолжают существовать и после того, как они уже выполнили поставленные перед ними задачи.

Выше были рассмотрены, естественно, не все вопросы, используе­мые для анализа того, что представляет собой та или иная должность. Круг вопросов может быть расширен, сокращен либо изменен, что будет определяться в каждом конкретном случае характером решаемых задач.

3. Сбор и оценка исходной информации.

Не следует также забывать, что любой человек будет описывать должность с той или иной степенью субъективности. Окончательная и наиболее близкая к действительности картина будет получена лишь после того, как свое мнение выскажут руководитель данного работника и другие заинтересованные лица, а также после соответствующей аналитической работы, которую должен провести студент для написания контрольной работы..

Сбор материалов. Так как анализ ситуации на предприятии должен явиться основой для определения в дальнейшем объема обязанностей и полномочий отдельных работников, недостаточно одного лишь иссле­дования того, что представляет собой та или иная должность на данный момент времени. Наряду с этим администрация предприятия должна выяснить, какой хотел бы видеть свою должность тот или иной работ­ник, насколько это необходимо и оправданно и что для этого необходи­мо сделать. Решающую роль при определении такого рода параметров, естественно, играет само должностное лицо, лучше других знающее все недостатки, мешающие ему более эффективно осуществлять свою дея­тельность, а также пути устранения данных недостатков.