Стадия 4. Достижение интеграции ЦП с помощью расширения сферы интеграции за пределы центральной компании для охвата всех поставщиков и потребителей.
Эффективное УЦП реализуется рядом партнерств. При этом необходимо, чтобы партнеры создавали и поддерживали долгосрочные связи. Эти связи распространяются за пределы действия контракта, иногда до неограниченного срока, в то же время число партнеров должно быть невелико, чтобы содействовать более тесному сотрудничеству.
Чтобы оставаться конкурентоспособным и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы в цепи создания стоимости: от поставщиков сырья до обслуживания потребителя. Никакие отношения между партнерами в ЦП не должны остаться незамеченными. Это дает возможность достичь оптимума для всей цепи в целом. Управление ЦП выступает как раз за такой глобальный подход и стремится к организации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным, обслуживанием продукта у конечного потребителя.
Систематическое соединение всех процессов между предприятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе интеграцию всех видов логистической и производственной деятельности внутри ЦП, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и дистрибыоции готовой продукции, подключая затем сюда производство и заканчивая закупками комплектующих и сырья. Таким образом, перекрываются все функциональные виды логистической деятельности: снабжение, поддержка производства, дистрибьюция, складирование, транспортировка. Главной целью является снижение запасов при одновременном повышении уровня готовности к отправке заказа и улучшении использования логистических мощностей.
Внедрение концепции УЦП на ряде предприятий США позволило получить впечатляющие результаты:
· за счет согласования бизнес-процессов в ЦП удалось снизить резервные (страховые) запасы на 20—50%, а длительность производственных циклов - на 50%;
· по всей цепочке создания стоимости удалось повысить прибыль до 30%, одновременно снизив издержки на 20%.
Однако, прежде всего, преимущества УЦП проявляются в лучшей способности реагировать на изменившиеся рыночные условия и лучшей связи с клиентами, что обещает большую долю присутствия на рынке, рост оборота и одновременно прибыли. Решающими для достижения этих результатов являются:
· единое, ориентированное на процесс планирование и управление всеми потоками: информационными, товарными и финансовыми — вдоль цепочки создания стоимости;
· изменившиеся организационные рамочные условия кооперации, т.е. интеграция всех партнеров по цепочке создания стоимости в решении этих задач;
· устранение информационных барьеров между согласованными областями планирования и управления и внедрение современных информационных и коммуникационных технологий, которые обеспечат бесперебойное и сквозное движение информационного потока в соответствии с потребностями всех членов ЦП.
Именно в последнем пункте можно увидеть область применения инструментария УЦП, который сегодня есть на рынке. Управление ЦП — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и реализуемая в информационно-технологическом аспекте как часть ERP-систем; причем интегрированное УЦП — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании. Новые информационные технологии в корпоративных ERP-системах при использовании концепции УЦП основаны на применении ее идеологии в реальном времени — управления с использованием общих услуг пакетной радиосвязи GPRS и протокола беспроводных приложений WAP и т.п.
Возникновение теории и практики УЦП в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже мультинациональным корпорациям проводить операции и анализ деятельности в режиме «on-line». Естественно, это потребовало осмысления и формализации методологий управления глобальным бизнесом и разработки соответствующих инструментов. Поддержка УЦП с 1999г. стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны поддерживать конфигурацию, позволяющую размещать объекты автоматизации на нескольких физически удаленных территориях, причем как с возможностью разделения финансового (бухгалтерского) учета (поддержки нескольких юридических лиц), так и с возможностью поддержки «распределенного», но единого юридического лица со всеми вытекающими отсюда требованиями к распределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант «тонкого» клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских учреждениях.
С помощью информационно-технологического инструментария УЦП сегодня выполнено большинство требований, предъявляемых к задачам по планированию всей ЦП. Разумеется, следует обратить внимание на то, что используются далеко не все функциональные возможности инструментария. Кроме того, инструментарий УЦП используется почти исключительно внутри одного предприятия и только в редких случаях совместно несколькими. Здесь, видимо, есть препятствия для совместной работы, которые нельзя устранить только с помощью информационных технологий. К тому же все с большей частотой меняются рыночная ситуация, конкуренция и рамочные условия для одного предприятия. Подобные тенденции развития затрагивают и требования, предъявляемые к УЦП.
Существуют две важные предпосылки успешной реализации будущих проектов УЦП:
1. Необходимость управление ЛС.
2. Необходимость методики моделирования.
В начале пути к доверительному сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет о совместном использовании инструментария УЦП. Сначала необходимо определить общие цели и потенциал, достичь одинакового понимания задач и выстроить систему взаимного доверия, а уже потом дать партнеру возможность взглянуть на процессы и данные собственного предприятия. Для успешного внедрения УЦП в практику отношений между предприятиями необходимо применять управление ЛС.
В качестве предпосылки для успешного сотрудничества в ЛС с учетом основной идеи УЦП партнеры должны понять взаимную пользу при использовании общей ЦП, т.е. каждый из них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (так называемая ситуация «win-win»). Различные исследования показали, что успех ЛС зависит не столько от прогнозируемого рыночного и экономического потенциала, а в большей степени от «мягких» факторов, таких, как доверие, надежность и увлеченность партнеров по ЛС. Поэтому менеджмент ЛС, который хочет добиться успеха, должен создать основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.
Менеджмент ЛС должен донести до каждого отдельного предприятия ЦП мысль, что совместная работа с другим предприятием принесет прибыль за счет экономии издержек, лучшего доступа к рынкам и увеличения предложений на продукты и услуги. Поэтому необходимо с помощью анализа предпринимательской деятельности определить шансы па успех ЛС и оценить их с точки зрения затрат и прибыли. Затем следует начать поиск подходящих партнеров по включению в ЦП. Идентификация и количественное описание целей, которых можно добиться с помощью кооперации, позволяют определить планируемый профиль деятельности будущих партнеров ЦП по следующим позициям: поле деятельности, величина предприятия, место расположения, желаемый стиль управления. Доверие внутри ЛС не должно быть слепым. Оно может возникнуть только в результате взаимного контроля. Контроллинг в ЛС с опорой на информационные технологии позволяет определить структуру возникновения затрат и позволяет как избежать конфликтов между партнерами, так и урегулировать их. Базой такого контроллинга является опять же модель процессов в ЦП. Подобная структура менеджмента в ЛС является для партнеров по цепочке создания стоимости краеугольным камнем успешного УЦП.
Для реализации УЦП необходимо одинаковое понимание лежащих в основе этого метода процессов и их оценка. Помощь в этом могут оказать методы и инструменты моделирования бизнес-процессов. Создание стандартизированных моделей бизнес-процессов ЦП в США сейчас усиленно продвигается Советом по цепям поставок (Supply Chain Council — SCC), который является инициативным объединением, созданным в 1996 г. в США и насчитывающим 600 предприятий-участников (по состоянию на сентябрь 2000г.). Целью Совета является разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов (Supply Chain Operation Reference - SCOR) и обмен информацией между предприятиями, включенными в ЦП. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри ЦП. SCOR описывает процессы УЦП и сравнивает их с данными бенчмаркинга и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенчмаркинга ЦП. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отраслям и предоставляются членам объединения.
Интегрированная в SCOR-модель ЦП охватывает всю цепочку создания стоимости, т.е. все материальные, товарные и информационные потоки от поставщика поставщиков до изготовления продукции и выдачи заказа клиенту клиента. Принципиально в модели SCOR различаются следующие основные виды деятельности и процессы:
· Планы. Сюда относятся все подготовительные виды деятельности по процессу, определение ресурсов, объединение требований служб снабжения, производства и сбыта, планирование использования логистических и производственных мощностей вплоть до распределения заказов конечным потребителям.