2. Системный подход как метод управления 27 (стр. 17 из 41)
2. Классификация организационных структур
3. Функциональные структуры организаций
4. Особенности систем, объединяющих организации
7.1. Системный подход к анализу организаций
Системный подход в отношении организаций заключается в рассмотрении организаций как нечто целого обособленного от остального мира и состоящего из взаимосвязанных между собой частей.
Указанные системы относятся к числу организационных, поскольку помимо технических систем, в их состав входят группы людей.
Основными свойствами организационных систем являются целенаправленность и достаточная упорядоченность. Другой особенностью организационных систем является многофакторность происходящих в них процессов, что не всегда позволяет составить описание системы с требуемой степенью полноты. Особенность заключается в том, что часть информации, циркулирующая внутри организационных систем, теряется, как бы ни были надежны связи между частями систем.
Вертикальные связи, как известно, формируют структуру системы и отражают участие в процессе функционирования системы и информированность элементов. Горизонтальные связи обеспечивают обмен информацией не только внутри системы, но с внешней средой, а также устойчивость материальных потоков и производственных процессов. Графически структурная схема материальных потоков напоминает сетевой граф: вершины графа образуют рассматриваемые элементы, а дуги (имитирующие связи) показывают направление материальных потоков между элементами.
Структуризация или классификация организационных систем может производиться по иерархическому или административному признаку, а также по информационному, территориальному, функциональному признакам и т.д. Например, классификация по функциональному признаку выглядит следующим образом:
1. Производственные структуры (производственные цеха и участки; передаточные устройства; склады и т.д.);
2. Технологические структуры (строение материально-технических процессов; состав и соотношение оборудования; взаимосвязь основного и вспомогательного производства; специализация и загрузка производственных мощностей и т.д.);
3. Экономические структуры (основные фонды; оборотные средства; структура баланса и т.д.);
4. Социально-кадровая структура (профессионально квалификационный состав; поло возрастной состав; национальный состав; уровень образования; семейное положение и т.д.);
5. Информационная структура (источники и получатели сообщений; состав и взаимосвязь источников информации; направленность и конфигурация коммуникационных сетей и т.д.);
6. Организационные структуры управления (взаимоотношения подразделений и должностей; распределение ролей, полномочий и ответственности между ними; порядок функционирования связей и т.д.).
Как видим, конфигуратор, характеризующий структуру организации, весьма разнообразен.
Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении такой совокупности указаний:
· Рассматривать организацию как целое, состоящее из частей: обособленных подразделений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), каждое из которых следует рассматривать как внутренне сложное;
· Полезно определить границы организации и ее среды, чтобы определить в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;
· Рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т.д.;
· Рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой формируется на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызывают изменения в других;
· Изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений).
7.2. Характеристика и классификация организационных структур
Организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, то есть разрабатывается после определения целей организации и ее стратегии.
Требования к разработке организационных структур хотя и всегда уникальны, но, тем не менее, содержат некоторые общие правила:
· Перечень функций организации формирует структуру;
· Закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;
· Одному субъекту управления не должно подчиняться более 6-7 единиц управления и т.д.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, представлять типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».
Кроме того, надо помнить и то, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.
Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (см. рис 7.2.1.). Например, структура индивидуального частного предприятия.
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (см. рис. 7.2.2.).
Функциональная организационная структура (см. рис. 7.2.3.) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат.
Линейно-функциональные структуры (см. рис. 7.2.4.) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например,
- - -
Примечание: - - условное изображение исполнителей
Рис. 7.2.1. Линейная структура
- - -
Рис. 7.2.2. Линейно-штабная структура
- - - - - - - - -
Рис. 7.2.3. Функциональная структура
заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенность организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Примечание: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы
Рис. 5.7.4. Линейно-функциональная структура
Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае - структура называется дивизиональной (от лат. Divisio – разделение, подразделение), а ее графическая схема приведена на рисунках 7.2.5. и 7.2.6. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и так далее.
Отмеченное позволяет активизировать работу управляющих дивизионами, и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, часто стремящихся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже, если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры выше, чем у линейно-функциональной.
Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.
Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.
Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.
Матричные структуры (см. рис. 7.2.7.) управления отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.