2. Системный подход как метод управления 27 (стр. 34 из 41)

Однако, разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые заключаются в том, что:

- события опережают запланированный график;

- процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы;

- в ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы;

- менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его;

- текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана.

Вышесказанное, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Кроме того, текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Кроме того, изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не поспевают в силу нехватки квалификации и времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие стратегии заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

11.6. Типология стратегий

Майкл Портер в начале восьмидесятых годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей).

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И не понятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Теперь, если к приведенному списку прибавить стратегию фокусирования как таковую под номером шесть, то схематически сочетание стратегий можно изобразить так, как это сделано на рисунке 11.6.1.

Рис. 11.6.1. Сочетание различных видов стратегий

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру (см. [4, сс.65-71]):

1. Концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта.

2. Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

3. Диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

4. Стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии [9, с.329]:

стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);

стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рисунках 11.6.2. и 11.6.3.

11.7. Стратегические модели

Помимо эталонных стратегий специалистами в этой области разработано значительное количество формальных моделей (см. таблицу 11.7.1.). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину семидесятых годов двадцатого века, затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу. Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Несмотря на популярность стратегического управления, не все организации уделяют ему приоритетное внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, руководство часто не получает достаточно информации о действительном положении вещей в организации или же руководство интерпретирует в выгодном для себя свете получаемую информацию, или просто преобладает направленность руководства на решение текущих повседневных задач.

Во-вторых, благополучие некоторых лиц, принимающих решения в организации, зависит от следования существующим стратегиям или на это следование их вдохновляют прошлые успехи, достигнутые благодаря реализации действующих в настоящее время стратегий, или же указанные лица, усилиями которых реализуется существующая стратегия, просто мешают развитию компании в ином направлении.

В-третьих, руководство организации не понимает своих превосходств и готово плыть по течению, ничего не меняя.

- усиления позиции на рынке	- обратной вертикальной интеграции	- центрированной диверсификации	- ликвидации
- развития рынка	- вперед идущей вертикальной интеграции	- горизонтальной диверсификации	- сбора урожая - сокращения
- развития продукта	- конгломеративной диверсификации	- сокращения расходов

Рис. 11.6.2. Модель структуры стратегий развития

- существующие направления бизнеса	- поглощение	- разворот
- существующие направления бизнеса	- слияние	- отделение
- существующие направления бизнеса	-присоединение	- ликвидация

Рис. 11.6.3. Структура общих стратегий

Таблица 11.7.1.

Формальные стратегические модели

№№	Наименование модели	Основное назначение	Источник
1	Матрица бостонской консультативной группы (БКГ)	Оценка потребности в финансировании. Позволяет сопоставить позиции предприятий.	[8, с.312], [11, с.314]
2	Матрица жизненного цикла	Помогает определить стратегию бизнеса на каждом этапе существования товара на рынке	[8, с.313], [11, с.312], [12, с.397]
3	Кривая опыта	Воплощает суть философии экономии на масштабах производства	[8, с.318], [11, с.311]
4	Анализ «GAP»	Разработка стратегии на основе ликвидации разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью	[8, с.319]
5	Лоцман	Девять этапов обсуждения проблем стратегического управления для построения правильных отношений с внешним миром	[8, с.320]
6	Модель Мак-Кинси « 7 S»	Способ осмысления проблем, связанных с развитием организации (рассматривается семь факторов, влияющих на развитие организации)	[8, с.321] [11, с.320]
7	Влияние рыночной стратегии на прибыль	Нацеленность на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений	[8, с.327]
8	Пять структур Минцберга	Формирование контуров организации под воздействием пяти сил	[8, с.329]
9	Модель обучения на опыте	Стратегия формирования изменений под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе реализации стратегии	[8, с.333]
10	График прибыльности «Майсигмы»	Стратегия сокращения капитала, связанного в оборотных фондах	[8, с.334]
11	Модель маркетинга	Потребительская оценка качества товара, основанная на ожиданиях клиентов и опыте связей с ними	[8, с.337]
12	Пять сил конкуренции по Портеру	Обеспечение конкурентных преимуществ	[8, с.340], [8, с.326], [12, с.117]
13	Метод «PDS»	Метод направлен на обеспечение лучшего понимания структуры потребностей клиентов	[8, с.349]
14	Модель разработки стратегии	Графическое представление образов разработки стратегии	[8, с.357]

Продолжение таблицы 11.7.1.