| 15 | Матрица «продукция-рынок» | Классификация продукции и потребителей в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции | [8, с.350] |
| 16 | Изучение профиля | Графическое изображение экспертных оценок образа компании или ее продукции по сравнению с конкурентами | [8, с.351] |
| 17 | Влияние рыночной стратегии на прибыль (PIMS) | Выявление факторов успеха с помощью анализа около 30 переменных, влияющих на прибыль, путем сопоставления с базой данных показателей лучших компаний | [8, с.351], [11, с.319] |
| 18 | Модель Shell/DPM | Сравнение отраслевой привлекательности конкурентоспособности | [6, с.77-85] |
| 19 | Цепочка ценностей | Определение конкурентоспособности в каждом звене технологической цепочки деятельности организации | [8, с.358] |
| 20 | Стратегические модели (эталонные стратегии) | Стратегии поведения фирмы на рынке (лидерство в минимизации издержек, специализация, фиксация определенного сегмента рынка) | [5, с.66] |
| 21 | Метод «5 х 5» | Пять вопросов о пяти факторах внешней среды для выявления наиболее значимых факторов | [11, с.295] |
| 22 | Метод «SWOT-анализ» | Анализ внешней среды и внутренней среды фирмы | [5, с.39], [11, с.296] |
| 23 | Модель «продукт-рынок» | Показывает уровни риска (успеха) при различных сочетаниях в матрице «продукт-рынок» | [11, с.313] |
| 24 | Матрица Томсона-Стрикленда | Выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы | [5, с.77] |
| 25 | Матрица "Дженерал Электрик" - "Мак-Кинси" | Сопоставление привлекательности стратегических зон хозяйствования и конкурентной позиции фирмы | [2, с.102] |
| 26 | Матрица фирмы "Еврокип" | Показывает взаимозависимость между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы | [2, с.415] |
| 27 | Общие стратегии по Портеру | Построение стратегий, основанных на конкурентных преимуществах | [8, с.344], [11,с.326], [12, с.205] |
Однако всегда существует множество причин, которые могли бы побудить руководство организации заняться разработкой стратегии. К ним в первую очередь необходимо отнести снижение эффективности работы организации, появление инициативного нового члена управленческой команды, необходимость привлечения инвестиций, банкротство организации, неожиданные действия соперников (конкурентов), недовольство работников организации и потребителей продукции.
1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 12. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, И.М. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централизованной компании)/ Перевод с англ. – М.: ИФРА-М, 1996.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998
7. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 1997.
8. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки) // Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы): Пер. с англ./ Б. Карлоф. - Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 1993.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
10. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 344 с.
11. Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Изд-во ЭКМОС, 1998.
12. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
13. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: «ДваТрИ», 1996.
1. Что означает словосочетание: стратегическое планирование?
2. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?
3. Чем школы предписывающих стратегий отличаются от школ формирования стратегий?
4. В чем преимущества и недостатки стратегии как явления?
5. Назовите основные проблемы стратегического управления организацией.
6. Назовите недостатки долгосрочного планирования.
7. Что обычно понимают под стратегией?
8. Что является методологией стратегического управления?
9. Назовите недостатки стратегического управления.
10. Назовите недостатки стратегического планирования.
11. Каково содержание эталонных стратегий Портера?
12. Прокомментируйте модели классификации стратегий по Томсону и Стрикленду.
13. Назовите стратегии развития бизнеса по Котлеру.
14. Каково назначение стратегических моделей?
15. В чем заключается модель пяти сил конкуренции по Портеру?
16. О чем говорит кривая опыта?
17. Что позволяет выяснить модель «цепочки ценностей»?
18. В чем заключается метод SWOT-анализа?
19. Какие семь стратегических факторов использовала фирма Мак Кинси при разработке стратегии?
20. Почему руководители организации не уделяют стратегическому управлению достаточного внимания?
Тема 12. Модель стратегического управления
1. Стратегическое видение
2. Миссия организации
3. Цели организации
4. Общая стратегия организации
Как отмечает Клиф Боумен: «Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления» ([3, с.17]). Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.
Существует множество определений понятия так называемого видения. Например, Бенгт Карлоф дает следующие определения: «Видение – это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего» ([7, с.311]) или «Видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора» ([7, с.243]).
Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии (см.[14, с.298]): «Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».
Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи – количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.
Значение видения для организации заключается в том, что видение придает смысл труду, становясь при этом средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а подчеркивает объединение индивидуальных идеалов. Оно обеспечивает преемственность следующих одну за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И, поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.