Социотехническая модель организации основана на взаимозависимости внутригрупповых связей от технологии производства, равно как и на влиянии на производительность труда отношений в группе. Социотехническая модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющую организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку, наряду с техническими изменениями, предусматриваются и учитываются изменения социальные.
Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек, в силу его несистемного поведения, вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях. Системная модель организации ориентирована на упорядоченность, как на типичное состояние системы, позволяющее ей поднастраиваться.
В основе бюрократической организации лежит рационализация поведения человека в коллективе, стандартизация его деятельности. Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политик ее деятельности, достигаемых путем переговоров. Организация как «дело» имеет свою логику функционирования, которая подчинена исключительно «делу» (например, мафия, партийные организации и т.п.).
Под эффективностью организации в общем случае понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем быстрее организация должна реагировать на такие изменения, изменяя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организации должны меняться и самообучаться непрерывно, а для этого ей необходимо:
- формировать у персонала систему общефирменных ценностей;
- создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;
- вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.
Эффективное функционирование организации, как и любой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побудить обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.
Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.
Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.
Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработных плат, степени участия работников и их преданности организации.
Как известно функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. "Это решение - как показывает Клод Менар - опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль". И замечает: "Под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пределах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды" [8, с.88].
Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства отмеченного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.
Справедливости ради, необходимо заметить, что сочетание "внутренней демократии и иерархии", несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.
В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: наличие высокой вероятности не быть уволенным и получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.
Примером возможных направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании "3 М", основное содержание которых приведено в таблице 1.2.2.
Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.
Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация, таким образом, играет на взаимозависимости мотиваций ее членов и благодаря этой особенности, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.
Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что, даже если организацией управляет агент-собственник, то, как собственник, агент стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он стремится максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае,
Таблица 1.2.2.
Формы стимулирования работников корпорации "3 М"*
| Материальное вознаграждение | Дополнительные стимулы |
| · Заработная плата · Бонусы · Участие в прибылях · Планы дополнительных выплат · Отсроченные платежи · Участие в акционерном капитале | · Машины компании · Оплата транспортных расходов · Субсидии на питание · Скидки на покупку товаров фирмы · Помощь в оплате расходов на образование · Помощь в обучении · Стипендиальные программы · Ассоциации получения кредитов · Членство в клубах (спортивных, социальных и др.) · Загородные поездки, пикники · Консультативные службы · Медицинские обследования и лечение · Членство в профессиональных организациях · Страхование жизни · Страхование иждивенцев · Страхование от несчастных случаев · Кратко- и долговременная нетрудоспособность · Иные оплаченные невыходы на работу · Сберегательные фонды · Сбережения · Пенсии · Отпуск · Выходные дни. |
*Составлено по [2, с.227]
представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.
Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными и самой организации, и ее окружению, поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.
Деятельность организации по контролю и надзору за работниками, применение соответствующих санкций и просто ограничения, накладываемые присутствием других работников, приводит к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников приводит к подражательному поведению и способствует проявлению ситуации, в которой, установленные в организации правила, становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.
За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта в области управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимости планирования (древний Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.