Основные направления стратегического менеджмента в условиях экономического спада и кризиса
В настоящее время известно несколько стратегических подходов, позволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях кризиса. Рассмотрим их с точки зрения применения в условиях российского банковского сектора.
Первый из них заключается в поиске и выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и в ситуации спада (в нашем случае - на банковском рынке) всегда существуют отдельные сектора, участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Например, при спаде на рынке ссудных капиталов и относительно низких перспективах его развития рынок ипотечного кредитования имеет тенденцию роста. Или при резком спаде депозитов населения явно активизировался рынок услуг, связанных с использованием пластиковых карточек. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе - безошибочно выявить такие участки и спрогнозировать их развитие.
Другой стратегический подход состоит в постоянной работе по улучшению качества существующих и внедрению новых банковских и информационных технологий. Удачное нововведение или существенно более высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов.
Третий стратегический подход состоит в ориентации на резкое снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на услуги достичь более высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего это отказ от нерентабельных бизнес-процессов или структурных единиц. Так, например, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из-за двух-трех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное обслуживание населения или даже работа целого филиала в экономически слабой зоне. Хотя стоит оговориться, что общих схем здесь быть не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов, которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов, например административных расходов.
Разумеется, теоретически существует множество вариантов решения проблем работы в кризисных условиях, однако вышеперечисленные стратегические подходы к решению насущных проблем проверены на практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от конкретных условий и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственное, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации - это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на перспективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной.
Теперь, когда мы рассмотрели сущность и механизмы реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и особенности формирования стратегии в кризисных условиях, необходимо более детально проанализировать его эффективность в процессе управления кредитной организацией.
Эффективность стратегических подходов в управлении банком
Исходя из опыта практической работы с российскими и зарубежными банками мы можем постараться объяснить непопулярность стратегического менеджмента в России. Ошибка руководителей российских банков, на наш взгляд, часто заключается в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с резко изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом стратегического плана, не учитывая то обстоятельство, что процесс стратегического планирования - долгосрочный.
Часто также создается ситуация, когда руководитель начинает внедрение, не будучи уверенным в его необходимости, и пытается на каждом этапе убедить себя, других членов высшего руководства и сотрудников, что это действительно необходимо. Ошибка заключается в невыполнении первого и основного условия: в стратегическое управление должны быть вовлечены все, внедрение стратегического видения - это первый и необходимый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным только в том случае, если в него вовлечены все элементы структуры, а не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже достаточно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою состоятельность.
Существует и еще одно обстоятельство, объясняющее, почему стратегическое планирование упрекают в неэффективности. Это российская непривычка к тяжелой и кропотливой работе. Зачастую, сформулировав цель и стратегию развития, банк "остывает" к стратегическому планированию, полагает, что он сделал все необходимое, и пребывает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении к делу не будет.
Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует существенных материальных и временных затрат на внедрение (от одного года до двух лет), высококвалифицированных специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка.
Из всего сказанного выше выводы очевидны. Грамотно организовав процесс стратегического планирования, банк, даже в условиях российской действительности, может добиться последовательного и стабильного роста, реализовать многие свои возможности и избежать многих опасностей. Стратегическое управление (как одна из основных теорий менеджмента последних десятилетий) особенно полезно именно в условиях нестабильности и изменчивости внешних экономических условий. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей достижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальным угрозам и двигаться к возможным достижениям.
2.2. Организационная структура
В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорга-низационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации.
Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента.
Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, как ни странно, организационные структуры большинства российских банков однотипны. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно, указывает также и тот факт, что в настоящий момент не существует таких работ, где бы вся существующая теория и практика этого вопроса для финансовых организаций была бы обобщена. Вследствие этого российским менеджерам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны.
Учитывая требование текущего момента, мы посвящаем настоящую главу проблемам построения и функционирования организационных структур в процессе управления российскими финансовыми организациями, организационная структура которых, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от "госбанковских структура постсоветских кредитных гигантов, остро нуждается в перестройке. Материал, который будет представлен ниже, может послужить основой для проведения процесса реструктуризации, то есть структурной перестройки, поможет привести организационную структуру банков и реализованные в них бизнес-процессы в соответствие с потребностями клиентов и стратегией развития.
Рассмотрим основные из существующих организационных структур, попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения.
Классификация организационных структур
В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В данной книге для классификации организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические".
I. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенное_ при функционировании организации и руководстве ею.