Найти ответ на эти вопросы непросто не только по причине сложности самих вопросов и отсутствии однозначных рецептов, но также и потому, что традиционно в российских банках подобного рода вопросам уделялось недостаточно внимания. Последнее главным образом является следствием существования жестко централизованной системы управления в большинстве банков, когда все полномочия, "власть" сконцентрированы у нескольких высших руководителей банка, ответственных за все финансовые решения. При таком управленческом подходе ответы на многие из перечисленных выше вопросов утрачивают свою актуальность, и не требуется жесткого контроля за финансовыми потоками, так как управление ими и так сконцентрировано практически в одних руках.
Однако развитие рыночных механизмов деятельности и управления в банковской системе заставляют тем не менее отвечать на перечисленные выше вопросы, и ответы на них помогает найти бюджетное планирование. Поэтому данную главу мы посвящаем основным практическим аспектам построения бюджетного планирования.
Понятие и структура бюджетного планирования
Бюджетное планирование или бюджетирование - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности.
Разумеется, что смысловым центром понятия "бюджетное планирование" является бюджет, поэтому опишем существующие разновидности и структуру бюджетов. Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый или плановый бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода. Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управления в этой ситуации - максимально сблизить эти два типа бюджетов.
Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Однако в любом случае статьи должны быть грамотно агрегированы с экономической точки зрения. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация будет усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.
Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов:
офис (аренда, охрана, уборка);
заработная плата (основная, премия, командировки);
социальные программы (питание, медицинское обслуживание, спорт);
хозяйство (офисные телекоммуникации, мебель, канцелярские товары и расходные материалы, почта и курьерские услуги, транспорт, прочие хозяйственные расходы);
административно-производственные затраты (юридическая поддержка, внешнее консультирование, внутреннее консультирование, заработная плата администрации, заработная плата персонала вспомогательных служб (кадровая служба, водители, финансовый отдел и т.д.), подбор персонала, повышение квалификации;
маркетинг (реклама, представительские расходы, наглядные материалы, заработная плата службы маркетинга);
информационно-технологическое обеспечение (техническое оборудование, программное обеспечение, заработная плата технических специалистов);
операционные затраты (затраты на ресурсы, пооперационные издержки, налоги) и т.д.
Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.
Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие:
выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в организации;
регулярная разработка в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, компаниям в рамках холдинга и т.д.);
корректировка и утверждение отдельных бюджетов;
составление и утверждение консолидированного бюджета организации;
контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.
В данной главе мы отдельно рассмотрим лишь принципиально важные из перечисленных составляющих - это создание модели и правил бюджетного планирования и механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.
Итак, остановимся подробно на создании модели и правил ведения бюджетного планирования в организации. В настоящее время наиболее распространенными являются две модели организации этого процесса. Рассмотрим каждую из них.
Традиционная модель организации бюджетирования
Данная модель является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на Центры Затрат и Центры Прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования. Традиционная модель организации бюджетирования строится по следующей технологии.
В организации определяются Центры Финансовой Ответственности. Такими Центрами, или иначе - бюджетными единицами, могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности. Далее производится деление на Центры Прибыли и Центры Затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает ли такая бюджетная единица реальные деньги или нет, то есть существует ли доход от ее деятельности.
Центрами Прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как кредитный отдел, отдел ценных бумаг и т.д., которые еще называют Центрами Размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и т.д., которые называют Центрами Обслуживания.
Центрами Затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию, кассовый отдел (правда не всегда) и даже руководство банка, их можно назвать Центрами Обеспечения. Центры Привлечения - это, прежде всего депозитный отдел. Помимо этого Центрами Привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять функции Центров Обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре Операционный отдел выполняет такие совмещенные функции: он участвует в обслуживании клиентов и этим обеспечивает себе доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает.
При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного, ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных расходов или доходов, которые имеют Центры Прибыли, вводятся в расчет внутренние, виртуальные, доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.
Центры Привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) Центры Размещения. Разумеется, что такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например на межбанковском рынке, так как в таком случае Центрам Размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.
Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (Центра Прибыли) своих коллег из другого Центра Прибыли должно быть оплачено, так как, если это работа занимает существенное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.
Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у Центров Привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования).