├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│ │Внутреннее трансфертное│Так как данная модель не│ │
│ │ценообразование на│подразумевает внутренних│ │
│ │практике чрезвычайно│"рыночных отношений",│ │
│ │негативно отражается на│конкуренции и постоянной│ │
│ │взаимоотношениях между│борьбы за финансы,│ │
│ │подразделениями и│существующие только на│ │
│ │сотрудниками банка и на│бумаге, то влияния на│ │
│ │психологическом климате│психологический климат она│ │
│ │в коллективе вообще │не оказывает │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│ │Сложность построения и│Относительная простота при│ │
│ │запутанность данной│разработке, внедрении и│ │
│ │модели, прежде всего│оперативном управлении│ │
│ │из-за механизма│бюджетным планированием по│ │
│ │трансфертных цен,│этой модели │ │
│ │реализация и управление│ │ │
│ │которым очень трудны │ │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│ │Необходимость постоянной│Как правило, не требуется│ │
│ │и весьма трудоемкой│постоянного регулирования│ │
│ │дополнительной настройки│модели, а первичная│ │
│ │и регулирования модели │настройка более проста │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│Высокая точность в│ │ │Относительность с│
│оценке финансовых│ │ │экономической точки│
│результатов │ │ │зрения финансовых│
│ │ │ │результатов, так как│
│ │ │ │они не содержат полной│
│ │ │ │оценки с учетом всех│
│ │ │ │затрат │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│Стимулирует Центры│ │Стимулирует Центры Прибыли│ │
│Прибыли на активный│ │на активный поиск новых и│ │
│поиск новых и│ │увеличение существующих│ │
│увеличение существующих│ │доходов │ │
│доходов │ │ │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│Очень удобное средство│ │ │Прозрачность схемы не│
│давления со стороны│ │ │позволяет использовать│
│руководства на│ │ │ее руководством банка│
│бюджетные единицы│ │ │как средство│
│посредством │ │ │манипулирования и│
│регулирования │ │ │давления на│
│общехозяйственных │ │ │подразделения │
│издержек, так как│ │ │ │
│сложность и│ │ │ │
│запутанность схемы│ │ │ │
│позволяет вполне│ │ │ │
│логично увеличивать или│ │ │ │
│уменьшать издержки│ │ │ │
│конкретных единиц для│ │ │ │
│регулирования их│ │ │ │
│прибыли │ │ │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│ │Реализация данной модели│Эта модель более│ │
│ │сама по себе достаточно│эффективна с экономической│ │
│ │затратная, в том числе и│точки зрения, так как│ │
│ │за счет использования│затрат на ее реализацию и│ │
│ │специального │оперативное управление│ │
│ │программного │требуется меньше │ │
│ │обеспечения, больших│ │ │
│ │трудовых ресурсов на│ │ │
│ │оперативное управление и│ │ │
│ │регулирование данной│ │ │
│ │схемой │ │ │
├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤
│Хорошая практическая и│ │ │Недостаточная │
│теоретическая │ │ │практическая │
│проработанность, │ │ │проработанность и│
│выражающаяся в том│ │ │редкость специалистов│
│числе и в наличии│ │ │по данной модели,│
│большого количества│ │ │являющаяся следствием│
│специалистов, владеющих│ │ │ее относительной│
│данной методологией │ │ │новизны и│
│ │ │ │неизвестности для│
│ │ │ │российских банков │
└───────────────────────┴────────────────────────┴──────────────────────────┴──────────────────────┘
Учитывая этот, а также прочие недостатки (как видно из таблицы у традиционной модели их больше), можно констатировать, что мы пришли к выводу о том, что модель организации бюджетного планирования через прямые издержки (Direct Costing) является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования. Тем не менее наш вывод не носит всеобщего характера, так как задача организации бюджетного планирования является индивидуальной и ее решение существенно зависит от особенностей и потребностей конкретного банка.
Внедрение системы бюджетирования
После того как банком выбрана модель построения бюджетного планирования и проработаны методология и концепция данного вопроса, перед банком встает не менее сложная задача практической реализации. Остановимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетирования. Для этого рассмотрим основные этапы этого процесса.
* Создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора из высшего руководства банка и четкими сроками реализации данного проекта.
* Формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений при детальной проработке и проектировании.
* Выделение бюджетных единиц (Центров Ответственности) и закрепление за ними статуса Центров Прибыли или Центров Затрат в официальном порядке.
* Разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разрабатываются две формы бюджета, отличающихся детализацией информации).
* Классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке.
* Построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета).
* Моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует).
* Моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости, построение системы материального стимулирования и т.д.).