Другими словами, согласно реинжинирингу, условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки зрения их эффективности для решения задач клиента). Причем эта перестройка должна быть не единовременной, а, скорее, постоянной.
Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процесов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность действий, приводящих к созданию ценности для потребителя. По определению М. Хаммера: "Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг своих бизнес-процессов организации должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие процессы:
* Бизнес-процесс кредитования.
* Бизнес-процесс обслуживания депозитов.
* Бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц.
* Бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц.
* Бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц.
* Бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте.
* Бизнес-процесс осуществления валютно-обменных операций.
* Бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг.
* Бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом.
* Бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг.
* Бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг.
* Бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах.
* Бизнес-процесс оказания факторинговых услуг.
* Бизнес-процесс оказания лизинговых услуг.
* Бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию.
* Бизнес-процесс оказания гарантийных услуг.
* Бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами. Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов. В то же время они иногда могут создавать ценность для клиента опосредовано. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться:
*Процесс обеспечения кассовых операций.
* Процесс ведения бухгалтерского учета.
* Процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.
Особенностью BPR является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности его лишь отдельных частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обусловливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (например, неточностью или различными задержками при передаче изделий или информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п.).
Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались как должное неудобство, неэффективность и дороговизна сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг утверждает, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми. И сегодня эту простоту позволяют обеспечить достижения современных технологий.
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
* Несколько работ объединяются в одну, снижая внутреннее взаимодействие.
* Меняется последовательность, или этапность, выполнения работ: они следуют в естественном порядке и/или параллельно.
* Существуют различные версии бизнес-процесса, или различные схемы выполнения подобных работ.
* Некоторые работы, которые "делали всегда", после их глубокого анализа вообще отвергаются.
* Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за пределы организационных структур).
* Внутренние процессы становятся понятными и прозрачными для персонала и клиентов организации.
* Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума, так как они не добавляют стоимости.
* Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
* Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом по большинству вопросов и проблем.
* Сочетание централизованных и децентрализованных операций, в зависимости от эффективности того или иного подхода в каждом процессе или операции.
Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.
Также важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и все продолжает возрастать. Для целей коренных преобразований они имеют двойственное значение. Во-первых, они позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации. Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.
Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в наши дни, когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.
Реализация программы реинжиниринга - довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам: "как работает организация?" и "как организовано взаимодействие с клиентами?". Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на следующие руководящие принципы BPR.
Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может обеспечить успех.