Таким образом, очень важной теоретической задачей является закрепление за каждым понятием соответствующего ему значения и утверждение терминологического аппарата.
Применение реинжиниринга в банковской системе РФ
Но вернемся снова к реинжинирингу. Каковы его перспективы в России? Читателя не должно наводить на мысль, что разработанная американскими учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими и хозяйственными реалиями и практически не применима в российских условиях. Напротив, воистину революционная идея реинжиниринга, по нашему мнению, сможет найти свое практическое применение в экономике любого уровня развития, и это уже подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.
В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.
В этой связи необходимо отметить, что процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют не столько экономисты, сколько специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать свои проблемы только путем автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и, даже наоборот, может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.
Таким образом, более широкое использование радикальных преобразований или реинжиниринга каждым отдельным банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней помощи или создания "тепличных" условий функционирования.
Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако нам не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, мы пришли к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.
Как говорилось в недавней статье в "The Economist", "ясно, что он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и меньше для других типов фирм и типов мышления в бизнесе. Другими словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение".
Но, по нашему мнению, все же именно этот инструмент в большей степени необходим сегодня российским банкам, так как изменения, необходимые им, носят именно всеобъемлющий, радикальный и кардинальный характер.
Вывод о необходимости постоянных изменений не является панацеей от возникновения новых и новых проблем. Каким образом сделать так, чтобы необходимые изменения не только были осознаны и теоретически сформулированы менеджментом, но и были практически реализованы? Тут скрываются наиболее серьезные трудности.
Очень часто бывает, что какие-то изменения очевидны, более того, уже обсуждены и даже "приняты" руководством, но тем не менее либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому есть разные причины. В первую очередь - это консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже боязнь, нежелание каких-либо изменений. Все это весьма часто встречается именно в крупных организациях. Во-вторых, это несоответствие или даже противоположность интересов разных групп людей внутри крупной организации, возникающие из-за нежелания делиться полномочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это также может быть просто страх существенного сокращения численности своего подразделения. Практика показывает, что внедрение чего-то нового в подразделении влечет за собой очень существенное сокращение. Это одна из самых сложных управленческих задач, однако решать ее все-таки приходится.
С теоретической точки зрения управление изменениями - это отдельный и не менее сложный, чем разработка самих изменений, вопрос. Существует множество разнообразных научных теорий, направленных на решение данной задачи. Одной из наиболее простых и в то же время часто используемых на практике, является теория, предложенная американским ученым-психологом Куртом Левином.
Согласно Левину для управления какими-либо изменениями или преобразованиями чрезвычайно важно понимать природу изменений и их восприятие, их отражение в человеческой психике. Несмотря на то, что теория Левина возникла в 40-х годах XX века, она до сих пор считается одним из базовых подходов в управлении изменениями. По концепции Левина, для правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три стадии: "размораживание", "движение" и "замораживание". Основная идея такого деления заключается в том, что при создании изменений обязательно необходимы, помимо собственно преобразований, подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.
Подготовительная стадия, или размораживание, ставит своею основною целью сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений, причем без каких-либо определенных целей, кроме как для того, чтобы "расшевелить улей". Все это приводит к тому, что объект (коллектив кредитной организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.
Стадия "движения" предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих условиях преодоление препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как к "движению". Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро, другими словами - "не превышать скорости".
Последняя и, возможно, наиболее важная стадия - "замораживание" ставит своею основной целью сделать осуществленные изменения необратимыми, то есть закрепить или "заморозить" их. Эта стадия особенно важна, так как на практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для объекта изменений (человека или группы людей) его предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым и по нему может возникать своеобразная "ностальгия". Поэтому, чтобы не произошло "плавного отхода назад", новое состояние необходимо зафиксировать или "замораживать". Это может достигаться разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.
Рассмотрев вопросы снятия психологических противоречий, при проведении изменений, необходимо остановиться и на основных практических подходах к решению задачи управления изменениями при проведении преобразований в кредитных организациях. Мы рассмотрим, каким образом при возникновении проблем в банках решалась на практике задача внедрения изменений.
Первый подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица - заместитель председателя Правления по развитию. Очень важен и принципиален для этого подхода именно столь высокий уровень лица, ответственного за развитие и изменения, так как в процессе внедрения изменений постоянно возникает необходимость решать множество вопросов, и именно бесконечные согласования и обсуждения способны затормозить любой процесс. Вследствие этого человеку, ответственному за процесс развития банка, необходимы очень существенные полномочия для принятия решений и контроля исполнения, включая доступ к процессу материального стимулирования сотрудников без дополнительных согласований.
При этом никакая текущая работа, кроме управления изменениями и развитием, не должна входить в обязанности такого руководителя, поскольку данная работа требует очень больших усилий и напряжения и практически всегда связана с решением многих конфликтных ситуаций. Ответственность данного руководителя в этом случае будет полностью распространяться на все преобразования, и если они не будут осуществлены - значит, он не справился со своей работой.
Подобного рода руководителю напрямую должны подчиняться некоторые организационные структуры, с помощью которых он сможет осуществлять аналитическую обработку информации, быструю и грамотную подготовку необходимых материалов, описание и моделирование бизнес-процессов с помощью современного инструментария, анализ правовых аспектов нововведений и их экономического эффекта. Такой подход к управлению изменениями достаточно часто встречается в зарубежных банках. В России некоторые кредитные организации стараются его использовать, и на практике он достаточно эффективен.