Второй подход основывается на том, что в большинстве случаев причиной невозможности практического внедрения каких-то изменений является наличие различных интересов у разных групп исполнителей, руководителей или подразделений. Что удобно одним, кажется неудобным и даже опасным другим. Поэтому для проведения преобразований надо в первую очередь снять подобные противоречия и противоположность интересов внутри организации (в большей степени это свойственно крупным организациям).
Этого можно достичь, например, на основе создания межфункциональных групп. Это происходит следующим образом. В кредитной организации создается (на постоянной основе или под конкретный проект) группа менеджеров и специалистов, участвующих в осуществлении тех или иных банковских процессов. Группа формируется за счет наиболее авторитетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым доверяют остальные сотрудники. Эти люди выступают экспертами и защитниками интересов своих групп одновременно. Руководство банка наделяет эту группу (комитет) достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями. Внутри группы вводится система стимулирования ее участников в зависимости не от осуществления их функциональных обязанностей, а от практической реализации проекта, чтобы снять противоречия интересов. Потенциальный финансовый интерес участников должен быть существенно выше их текущих доходов, чтобы компенсировать возможную потерю их административных позиций, а также чтобы избежать разногласия внутри группы. При этом другие специалисты и менеджеры банка, не входящие в эту группу, весьма сплоченную вследствие единства и сопряженности целей, не смогут существенно ей противодействовать, и необходимые изменения будут достаточно быстро и активно внедряться в практику.
Третий подход, о котором хотелось бы сказать в рамках этой главы, заключается в признании банком невозможности или высокой сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую очередь - специализированных консалтинговых и технологических компаний. В таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и контролю ведения проекта передается внешним консультантам. Такой подход имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю организацию, и оплата ее услуг может находиться в полной зависимости от практического внедрения каких-либо изменений. Во-вторых, такие организации имеют практический опыт решения подобных проблем и застрахованы в отличие от банка от типичных ошибок и промахов.
Разумеется, перечень предлагаемых подходов к решению рассматриваемых проблем не является исчерпывающим, но тем не менее они дают представление о практически проверенных способах управления изменениями и решения сложной задачи внедрения нововведений, совершенствования технологии и системы функционирования организации в целом.
Рассмотрим, каким образом должно производиться внесение изменений или полная реорганизация какого-либо банковского бизнес-процесса с точки зрения последовательности или порядка работ. Для практического его изменения необходимо несколько стадий. Эти основные этапы можно сформулировать следующим образом:
* Определение объектов изменений и их "размораживание".
* Документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов.
* Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий.
* Анализ текущей технологии работы.
* Выработка, согласование и документирование новой технологии.
* Внедрение изменений.
* Контроль эффективности осуществленных преобразований.
* Корректировка и закрепление изменений.
Теперь рассмотрим детально каждую из этих стадий.
Определение объектов изменений и их "размораживание"
В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо в первую очередь браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям в организации. И самое главное - не браться за все сразу. Это, как известно, приводит к тому, что не будет сделано ничего.
Также необходимо помнить о наличии подготовительной стадии (о которой говорилось выше, когда мы рассматривали теорию управления изменениями Левина).
Помимо этого, в рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить еще один момент. Учитывая особенности работ по реорганизации, необходимо заранее определить нормы защиты информации, которые будут способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.
Необходимо заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего регламентирующего документа "Нормы защиты информации, используемые при осуществлении преобразований". Эти нормы могут быть следующими:
1. В целях неразглашения коммерческой тайны сотрудники организации руководствуются только правилами, определенными ниже, все, что не определено этими правилами, с точки зрения защиты информации, не имеет каких-либо ограничений.
2. Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся персонально клиентов банка.
3. Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся лицевых счетов клиентов банка.
4. Не обсуждаются и не регистрируются персональные данные сотрудников банка.
5. Отдельные операции могут обсуждаться только с исполнителями и их руководителями, заранее назначенными высшим руководством банка.
6. Данные, указанные в публичных документах банка, не являются коммерческой тайной.
7. Данные, полученные из сторонних внешних источников, кроме случаев, рассмотренные в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.
8. Информация о бухгалтерском учете в банке, об остатках и оборотах по балансовым счетам используется только внутри банка. За исключением случаев, отдельно согласованных с высшим руководством.
9. Любая информация, помеченная грифом "конфиденциально", является таковой и не подлежит разглашению.
На подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они для своего выполнения потребуют определенных ресурсов, людских и денежных, потому что, даже если организация и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над изменениями.
Документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов
Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс "как есть".
Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, станет источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы, после неудачных изменений. Таким образом, описание процесса "как есть" будет носителем знания и реальной практики работы и тем самым сможет защитить организацию.
Но для всех этих целей необходимо, чтобы описание было крайне точным и детальным. И здесь появляется проблема номер один при моделировании технологии работы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут находиться в диапазоне от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэтому необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакой стоимости.
Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, например в виде SADT-диаграмм (мы рассмотрим вопросы методологии отдельно) с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, так как более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов подразумевают более сложный и дорогой процесс их оформления. В любом случае самые простые средства моделирования настолько доступны, что можно настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные стандарты.
Цель такой работы заключается в создании, там, где это необходимо, графического и текстового описания рассматриваемых процессов для дальнейшего анализа, контроля и выработки рекомендаций по реорганизации.