Все эти недостатки руководство Банка стремится превратить в достоинства, оправдывая это "консервативностью и солидностью Банка", повышенными требованиями, предъявляемыми к контролю и безопасности. На самом же деле контролируемость процессов в такой ситуации слишком низка, а риск возможных злоупотреблений высок.
Стиль управления Банком варьируется от жесткой централизации до полного безвластия на местах, у сотрудников отсутствуют позитивная мотивация на качественное выполнение своей работы, для многих из них характерно ощущение, что "лучше не будет".
Таким банкам свойственна низкая заинтересованность персонала в деятельности Банка и банковском деле вообще. Сотрудники, участвующие в обслуживании клиента, никак не заинтересованы в качестве оказываемых услуг и доходности Банка. Поэтому часто к клиенту они относятся как к "просителю".
* Отсутствие надлежащей системы обеспечения информацией сотрудников Банка и клиентов.
Большинство сотрудников Банка не имеют и соответственно не в состоянии довести до сведения клиентов информацию о происходящих в Банке процессах (открытие новых филиалов, новые и уже существующие услуги, задачи, решаемые руководством, направления развития и т.п.), причем наименее информированными являются сотрудники, занятые непосредственно работой с клиентами.
Не осуществляется политика информирования клиента. Нет полноценных информационных и рекламных материалов (существующие или уже устарели, или не содержат полезной клиенту информации, например такой, как тарифы, таблицы сравнения с другими банками), альбома услуг, памяток по операциям и оформлению документов, отчетов о финансовом состоянии Банка и т.п.
Отсутствие актуальной информации негативно влияет и на внутренние технологические процессы. Многие решения, в том числе и принятые Правлением Банка, не сразу доходят или вообще не доходят до исполнителей. Новые решения, ввиду отсутствия детальной информации о них, могут восприниматься весьма критично. Все это, естественно, приводит к росту издержек, неконтролируемости бизнес-процессов, что отражается в конечном счете на клиенте.
* Невысокое качество и отсутствие многих реально востребованных услуг.
Клиентская база формируется в большей степени за счет имиджа Банка, его размера и финансовой устойчивости, несмотря на низкое качество обслуживания клиентов.
Реальные исполнители, общающиеся с клиентом, не имеют четких установок на приоритетность работы с клиентами. Они не знакомы с полным спектром услуг, которые предлагает Банк своим клиентам, процедурой оказания этих услуг, с их выгодными сторонами и конкурентными преимуществами.
Не существует единой методологии, стандартов предоставления клиентам услуг и должного контроля их качества.
* Отсутствие информационно-технологической базы развития Банка.
Как правило, в типовом Банке функционируют десятки разнородных программных продуктов, использующих различные аппаратные, технологические и системные платформы. Они лишены единых стандартов, обеспечивающих систему взаимодействия, организацию интерфейса, единые методы хранения и архитектуру баз данных и т.п. Все это приводит к постоянному росту издержек на поддержку этих программных продуктов, их сопровождение и доработку. Так, известный стандарт, применяющийся в России и за рубежом, на максимальную суммарную численность информационо-технологических работников в кредитных организациях, равный 4-5% суммарной численности персонала организации, превышен во многих российских банках в несколько раз.
* Отсутствует единая система контроля основных нормативных позиций и ликвидности.
Отделы самостоятельно контролируют нормативы и резервы на обеспечение текущих операций. В результате Банк несет дополнительные затраты по формированию завышенных резервов и по постоянному привлечению краткосрочных ресурсов для покрытия несогласованности действий подразделений и ошибок финансового планирования.
* Отсутствует единая по Банку система формирования отчетности.
Отдельные подразделения Банка самостоятельно разрабатывают методики получения отчетов, занимаются подготовкой данных и поиском информации. В результате возрастает дублирование работ по сбору данных и расчету показателей, что приводит к излишней загруженности специалистов, а также имеет место несвоевременная корректировка отчетности в соответствии с текущим законодательством, что приводит к штрафам, налагаемым на Банк.
В таких условиях банкам могут быть рекомендованы следующие меры:
* Разработка концепции построения взаимоотношений и мотивации, основанной на необходимости постоянных изменений, развития, снижения издержек и увеличения доходности. В рамках решения данной проблемы необходимо довести до сознания всех сотрудников их роль в общем технологическом процессе и влияние качества их труда на решение общих задач Банка. Необходимо ввести систему мотивации, поощряющую неформальное, творческое отношение сотрудников к своим обязанностям, стремление качественно выполнить свою работу.
Рекомендуется, чтобы не менее 40% (для исполнителей) и 60% (для руководителей) размера фонда оплаты труда приходилось на выплаты, прямо соотносимые с результатами работы. Для крупных кредитных организаций целесообразно также более широко использовать механизм участия в акционировании.
* Разработка и реализация системы обеспечения информацией сотрудников и клиентов Банка. В основе этой системы должно лежать детальное разграничение всей информации на конфиденциальную и неконфиденциальную (с желательным сокращением объема первой). Это, во-первых, необходимо потому, что одной из основных причин неинформированности является огромное количество якобы конфиденциальной, секретной информации, которая на самом деле таковой не является.
Во-вторых, в рамках данной системы должны функционировать отдельные механизмы информирования, такие, как единое хранилище внутренних документов, регулярно распространяемые печатные материалы, Интернет, регулярные рассылки информационных материалов клиентам, актуальный и информативный раздаточный материал, ежемесячные информационные совещания, на которых руководители рассказывают о произошедшем в Банке за месяц и отчитываются перед своими работниками в том, что они лично сделали для улучшения работы Банка.
Наконец, необходимо организовать процедуры контроля за информированностью клиентов, производя ежемесячные проверки на это счет подразделений, участвующих в их обслуживании.
* Продвижение и развитие услуг Банка.
Для реализации задач продвижения и развития услуг, поставленных перед Банком, целесообразны следующие мероприятия:
- создание специализированной службы продвижения услуг, которая будет представлять собой институт ответственных за услуги лиц. В круг задач такой службы может входить формирование и поддержка спецификаций (описаний) услуг и процесса их предоставления с точки зрения клиента в соответствии с международными стандартами качества (IS09000);
- выработка единой маркетинговой политики продвижения услуг.
Список новых услуг рекомендуется составить на основе опроса реальных и потенциальных клиентов. Особо стоит обращать внимание на услуги, которые будут способствовать развитию бизнеса клиента: консультации, обеспечение налоговых платежей и т.д.
Банк может предлагать различные программы, ориентированные на обслуживание постоянных клиентов по льготным тарифам. Система льготных тарифов должна быть более формализована, в отличие от той ситуации, когда решение по льготным тарифам или курсам валют почти всегда осуществляется по усмотрению руководства применительно к каждому отдельному случаю.
Необходимо создать систему контроля за качеством оказываемых услуг. В рамках данной системы должны функционировать следующие механизмы:
- материальной ответственности за невнимательное отношение к клиенту;
- процедуры периодических внутренних проверок исполнения сотрудниками Банка своих должностных обязанностей;
- периодические опросы клиентов на предмет выявления негативного и положительного в деятельности тех или иных сотрудников.
Любые изменения в порядке предоставления услуги, приведшие к повышению ее качества, необходимо рекламировать среди текущих и потенциальных клиентов, проводить сравнение качества и стоимости предоставляемых услуг с услугами, предоставляемыми конкурентами.
* Внедрение единого комплекса управления банковской деятельностью, поддерживающего масштабируемость, ведение управленческого и финансового учета, гибко настраиваемый документооборот и систему визирования документов. Использование новой и перспективной системы автоматизации способствует улучшению бухгалтерского и управленческого учета и сокращению затрат на обеспечение обслуживания клиентов.
Сформулировав отдельные проблемы и кратко наметив пути их решения, мы рассмотрим вопросы более частного характера. Ниже мы предлагаем пути решения проблем более узкого, специального плана. Для удобства изложения мы разделили замечания на пять блоков: общего характера, по порядку предоставления и развития услуг, по уровню информационного обеспечения работников Банка, по работе филиалов расчетного центра, по автоматизации. Учитывая те практические цели, которые преследует автор настоящей монографии, все замечания по улучшению банковской деятельности оформлены в следующем виде: формулируется проблема, затем предлагается решение и, наконец, рассматривается потенциальный эффект.
Отдельные замечания и пожелания общего характера
Проблема. Отсутствие четкой и прозрачной структуры Банка, вследствие чего многие работники Банка не знают, в каких подразделениях работают их коллеги, участвующие в одном с ними технологическом цикле. Деление на подразделения во многом устарело и не соответствует текущим потребностям.