Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы и формулирование на их основе перспективных целей организации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инжеренов и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десяткоа лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формлаьного долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Иследовательсокие подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные тербования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никако потребности в такого рода предвидениях.
Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени.
Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающих различные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассмтаривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета.
Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений.
Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия.
Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распредления ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного старетгического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.
С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного упрарвления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялисьв общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котром инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.
Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реация корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между ценральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.
Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффектипвно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки спкцифической подотраслевой (продуктово) стратегии перспективного развития именно данного направления.
Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравинтельно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительнонизкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным интрументом управления основной старетгией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.
Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:
- получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;
- привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущегоразвития организации и его окружения.
Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планировоания тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того,существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.
Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнешей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенночетко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.
Контрольные вопросы и задания
1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?
2. Сущность бюджетно-финансового планирования.
3. Контроль бюджетно-финансового планирования.
4. Дайте определение экстраполяции.
5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.