Создание концепции стратегического планирования
В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с перимуществуенной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.
Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи резульатты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:
1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).
2. Отностиельно низкий уровено неопределнности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.
3. Относительная простота организационных структур.
В обследованных компаниях сформировался своеобразный упрвленческий стиль, отвергающий офрмлаьную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.
Некторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и дей ствовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определнную роль в обеспечении их финансовой эфективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.
Развитие концепции сегментации
Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших амерканских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%.
Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу статегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определнный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы.
Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешенего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.
Этот подход был разработан в конце 60-х гг. совместно со специалистами корпорации «Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмы США «Маккинси» и реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970 г. К этому времени корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. В 1974 г. она вела производственно-хозяйственные операции как минимум в 32 отраслях промышленности. С увеличением диверсифицированности хозяйственных операций, размеров фирмы, интернационализации ее деятельности, внедрением множества технологий неизмеримо выросла сложность управления корпорацией в целом. В начале 60-х гг. компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно исчерпаны и возможности эффективного ценрализованного руководства таким количеством подразделений. Столкнувшись с такими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими хозяйственными центрами» (СХЦ).
Истоки этого организационного решения лежат в известной системе «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), отрабатывавшейся в 60-е гг. в Министрестве обороны США. В рамках этой системы был впервые внедрен новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. Его основная идея заключалась в радикальном изменении самого принципа выбора объекта прогнозирования. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составлялся каждой функциональной службой, исходившей из собственных интересов и оценивавший ожидаемые события с «узковедомственной» точки зрения, в системе ППБ все множество факторов, формирующих внешнюю среду организации, разделялось на так называемые «поля стратегических задач» (или в терминах промышленных компаний – стратегические области хозяйствования»). Каждое «поле» или «область» представляли собой рыночно-продуктовый сегмент, выделяемый по набору определенных критериев. В ходе дальнейшей разработки этих идей в «Дженерал Электрик» и «Маккинси» каждому рыночно-продуктовому сегменту внешней среды корпорации был поставлен в соответствие «стратегический хозяйственный центр». Как показали последние полтора десятилетия, концепция СХЦ оказала исключительно сильное влияние на формирование систем управления и планирования в крупных капиталистических фирмах всего мира, и поэтому рассматривается как первый важнейший элемент систем стратегического планирования.
Выделение СХЦ
Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руковдством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при ценрализованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескоьких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ: