- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иныи словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и з-аказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;
- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определнный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;
- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;
- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.
В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.
Таким образом, СХЦ призваны были сатть центарльным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стрнатегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшенго дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.
Элементы системы стратегического планирования
Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его ценральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешенего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик старетгического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.
Итак, рассмотрим вкратце основные элементы формальной системы стратегического планирования.
Первым шагом на пути формирования стратегии данного бизнеса является определение общего направления и цели развития хозяйственной единицы ее «миссии» в контексте генеральной цели всей компании. Оно обычно включает в себя качественное выражение «желаемого состояния» СХЦ в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сгементе, стать ведущим производителем и поставщиком того или иного полуфабриката, готового продукта или их набора и т.п.). Стаовится задача по выяснению вопросов: «что, где, для кого и зачм делать» в плановом горизонте.
На следующем этапе производится анализщ двух групп проблем: влияние внешних, неконтролируемых управлением СХЦ, условий на реализацию, намечаемой цели (тенеднеции развития отрасли и рынков, состояние и перспективы конкуренции, уровень и потенциал отраслевой прибыльности и т.д.) и соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации задачам обеспечения экономических преимуществ данной хозяйственной единицы перед конкурентами в планируемом периоде.
Главная задача всей предварительной аналитической работы формулирования «миссии» хозяйственной единицы, исследования рынка учета прочих внешних факторов, оценки внутренних ресурсов единицы – это получение информации для разработки хозяйственной стратегии производственно-сбытовой единицы. Однако нараставшие на протяжении 60-х гг. нестабильность капиталистического хозяйства, скорость изменений в технике и технологии, колебания потребительского спроса, резкие повороты государственной макроэкономической политики вызвали необходимость дополнения методологии стратегического планирования разработкой многовариантных стратегий. принцип альтернативности направлений стратегическогол развития и путей достижения целей стал еде одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей ему практикой долгосрочного экстраполятивного планирования.
Обычно разрабатываются три вида предварительных сценариев будущего развития внешней среды: наиболее благоприятный (оптимистичный), наиболее неблагоприятный (пессимистичный) и наиболее вероятный. Последний, естественно, прорабатывается наиболее тщательно; содержащаяся в нем информация ложится в основу стратегии. При разработке альтернативных сценариев требуется, чтобы они существенно отличались друг от друга, т.е. покрывали как можно большее число возможных вариантов. Наиболее практичным считается ранее выявлять измененеия в основном варианте плана, которые необходимо совершить в случает тех или иных изменений внешних условий. Для этого менеджерам хозяйственных единиц рекомендуется предварительно продумать так называемые «ранние сигналы», т.е. внимательно следить за появлением событий, предупреждающих об отклонениях от основного сценария.
Фактически речь идет о том, чтобы добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям ее внешнего окружения. Связующим звеном между ними является стратегический план, разрабатываемый на базе сценария будущего развития среды. Поскольку полное соовтетствие практически недостижимо, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся условиям, т.е. достижение динамического равновесия в системе «корпорация - среда».
Таким образом, изменившиеся в 50-60-х гг. условия капиталистического воспроизводства и конкуренции, заставили корпорации (прежде всего крупные) пересмотреть традиционные пути и методы достижения своей главной цели – получения прибавочной стоимости. Стремясь услить свою экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, ведущие корпорации осуществили беспрецедентную диверсификацию своей деятельности. Управление на уровне хозяйственных единиц столкнулось с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и др. изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с ними. Не менее важным стал с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам организации. Структуризация процедур учета этих факторов, новые методы анализа, разработанные вузовской и академической наукой, специализированными консультационными фирмами по управлению совместно с корпорациями, оригинальные организационные решения, отражающие новое понимание менеджерами роли и задач хозяйственного планирования в условиях возросшей неопределенности, имеют отличительные черты стратегического планирования на операционном уровне.
Стратегическое планирование на корпоративном уровне
Основной объем плановой работы в современных промышленных корпорациях осуществляется на уровне хозяйственных единиц (отделений и СХЦ), занимающихся непосредственной производственно-сбытовой деятельностью в соответствующих рыночно-продуктовых областях. Таок, по крайней мере, предлагает теория стратегического планирования и так проектируются корпоративные системы планирования. Какая же роль в этих разработках отводится центральным органам управления, какие функции они призваны выполнять в рамках систем стратегического планирования? Как эволюционировало стратегическое планирование с распространением его принципов и методологии на высшие уровни корпоративного управления?