В свете этих вопросов наибольший интерес вызывают следующие главные области деятельности высшего эшелона управления корпорации:
- формулирование общекорпоративных целей и стратегии;
- формулирование организационной структуры стратегического планирования и координация деятельности СХЦ;
- методологическое руководство плановой работой на уровне хозяйственных единиц (СХЦ);
- распределение общекорпоративных фондов.
Проблема заключается в том, чтобы совместить автономность СХЦ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в его структуру подразделений.
Казавшаяся поначалу такой простой и продуктивной идея сегментации всех направлений деятельности корпорации и их группировки полностью в автономные СХЦ, оказалась далеко не такой простой. Создаваемая «стратегическая структура», т.е. система СХЦ, постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. В тех случаях, когда по тем или иным соображениям при формировании СХЦ не удавалось добиться их полной автономии, оказывалось практически невозможным определить круг полномочий значительной части управляющих СХЦ и общекорпоративных служб с точки зрения их стратегических и теокущих задач. Иными словами, постоянно складывалась ситуация несоответствия принятой стратегии существующей структуре. Проблема формирования в корпорациях СХЦ стала сравниваться специалистами с традиционной задачей о первородстве яйца или курицы.
На определенном этапе эволюции стратегического планирования в корпорациях стали формироваться одновременно две организационные структуры. Одна – формальная оргструктура, четко определяющая полномочия и ответственность менеджеров и предназначенная для управления текущей хозяйственной деятельностью и оперативного контроля; и вторая «стратегическая структура». При такой системе многие менеджеры оказывались задействованными в выполнении и оперативных, и стратегических функций. Соответственно, их оценка и вознаграждение также производились по двум линиям в зависимости от текущих показателей и по вкладу в реализацибю стратегических программ.
Высшим звеном «стратегической структуры» является центральное руководство компании, ограниченный круг высших менеджеров и представителей акционеров – членов совета директоров. Низшими иерархическими звеньями этой структуры являются СХЦ и их функциональные службы. Создание в корпорациях особой структуры стратегического планирования, как бы «накладывавшейся» на формальную оргструктуру фирмы, привело к известной децентрализации плановой деятельности и разгрузке высшего корпоративного руководства от части оперативных и плановых функций. На высший уровень стали поступать теперь стратегические планы не «центров прибыли» (которых было, например, около 200 в «Дженерал Электрик» и 110 в корпорации «Вестингауз»), а планы СХЦ (которых было образовано, соответственно, 43 и 37). Вместе с тем, возросла ответственность центрального аппарата управления за выработку общекорпоративных целей, ранжирование задач и роли каждого СХЦ в их решении и распространении ресурсов между центрами.
Для этой цели в конце 60-х и в течение 70-х гг. был разработан ряд аналитических методов, составивших методологическую основу «портфельного планирования». Практически все наиболее популярные аналитическое методики представляют собой двумерные матрицы развития рынка /оценки конкурентоспособности соответствующих СХЦ. Независимо от того, какая именно из методик применялась, процесс о\портфельного планирования осуществлялся по одной схеме. Виды бизнеса фирмы (ассортимент продукции) разделялся на СХЦ, которые затем оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с основными конкурентами) и перспектив развития (роста) соответствующих рынков сбыта. После оценки формулировалась стратегическая «миссия» каждого СХЦ и в соответствии с ней разрабатывалась стратегия каждого центра. На последнем этапе высшее корпоративное руководство рассматривало предложенные СХЦ стратегические планы и оценивало их с точки зрения их соответствия «стратегическим миссиям» каждого из центров, а также соответствия приносимой СХЦ в общекорпоративный фонд прибыли запрашиваемым дополнительным ресурсам.
Выработка целей и стратегий СХЦ происходит в ходе их широкого обсуждения управляющими центров и корпоративных служб; и хотя инициаторами выступают СХЦ, окончательное их утверждение производится корпоративным звеном. Корпорации получали не только инструмент структурированного анализа и выбора стратегических целей – концентрации и диверсификации производства, слияния и приобретений, изменений в структуре выпускаемой продукции и т.п., но и средство вовлечения в процесс верстки стратегических планов массы управляющих операционного звена. В такой же самой «Дженерал Электрик» в процессе стратегического планирования участвуют помимо руководителей штаб-квартиры, 13 менеджеров в ранге вице-президента и более 25 тысяч упрвляющих нижестоящих уровней.
Главной (но не единственной) причиной низкой эффективности стратегического планирования оказалась психологическая и профеввиональная енподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых плановых функций.
Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью всего механизма управления, во многом определяющие характер его функционирования. И как любые административные механизмы, регулирующие деятельность социальных систем, стартегическое планирование проходит в своем развитии в корпорации ряд последовательных этапов. Каждый из которых специфичен с точки зрения задач, форм работы и организационного поведения лиц и подразделений, принимающих участие в плановом процессе. Это означате, что система старетгического планирования, также как любой продукт или фирма в целом, имеет свой жизненный цикл, для каждого этапа которого необходим особый механизм управления, специфический организационный контекст.
Контрольные вопросы и задания.
1. Чем являлось создание концепции стратегического планирования?
2. Сущность развития концепции сегментации.
3. Объясните сущность стартегического планирования на корпоративном уровне.
Тема 5. Содержание и организация плановой работы на предприятии.
На предприятии устанавливаются коммерчески и некоммерческие цели, которые способствуют его коммерческой деятельности. На коммерческом предприятии некоммерческие цели способствуют достижению непосредственных функциональных целей. Особенно это касается сферы обслуживания, где цели, способствующие коммерческой деятельности, имеют такое же большое значение, как и основные.
Таким образом, цели могут быть либо коммерческими, соизмеримыми, либо некоммерческими, то есть характеризовать качество, измерить которое много сложнее, а часто вообще невозможно.
При опрежедегии целей исходят прежде всего из мнения той группы, ради которой и было образовано предприятие.
Различные группы-участники деятельности предприятия ставят одновременно рпяд разных, подчас противоречивых коммерческих целей, способствующих их достижению.
Требования к формулированию целей
Формулирование целей и ограничений является важной задачей менеджмента. Обращается внимание на требование к их подробности. Цели должны формироваться пооперационно, то есть при применении цели должны выполняться переданные им задачи.
Формулировка цели должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке и упорядочивать цели по их рангу.
Содержание целей.По своему содержанию цели могут описывать как общие результаты, так и производственные результаты деятельности. Цели, ориентированные на общие результаты, являются ни чем иным, как общим предписанием к образу действий. Результаты могут иметь как денежное, так и морально-этическое измерение. Примеры цели в денежном измерении – доход, рентабельность, оборот, а в морально-этическом – стремление к независимости, власти, престиже и социальной ответственности. Цели, ориентированные на производственные результаты, описывают результаты производственной деятельности. Они отноосятся, например, к желаемым видам, количеству и качеству продукции.
Размер цели. Размером цели задается некоторый диапазон, на который должна эта цель ориентироваться. В связи с этим различают:
- цели на экстремумы (максимизация, минимизация);
- цели на удовлетворение (уровень притязаний);
- прецизионные цели (не больше и не меньше).
По нормам изменения размеров целей с течением времени различают цели, ориентированные на:
- рост;
- сохранение;
- сокращение.
Временные параметры. Операционные цели должны задавать те временные параметры, на которые они рассчитаны. с указанием соотвествующего временного интервала и сроков выполнения (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели).
Пространственные характеристики. В зависимости от сферы назначения в пространственном измерении могут различаться цели глобальные, национальные, региональные, локальные, ограниченные рамками предприятия, цеха, мастреской и т.д.
Персональная и субъективная привязки. Цель долна также содержать указания о лицах (субъектах), являющихся ее исполнителями. В связи с этим существуют индивидуальные и группповые цели, а также цели, субъектами которых являются предприятия и определенные лица.
Ранг. Большое количество целей выстраивается в систему, в связи с чем должна иметься информация о том, является ли данная цель главной или второстепенной, и о том, какое значение ей придается.