Разработка стратегического плана.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятий изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятий. Сама плановая работа сводилась к поиску эфективных путей выполнения известных заданий достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:
- выработку целевой функции предприятия;
- представление ее в виде долгосрочный и краткосрочных задач;
- определение стратегии достижения поставленных целей.
Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5 – 15 лет?» Другими словами, руководство должно разобраться с тем:
- что представляет собой предприятие?;
- что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?;
- каковы направления развития предприятия?
Формулировка бывает обычно достаточнообщей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и, в первую очередь, - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершеенствования организационной структуры.
Процесс разработки стратегии – это завершающая фаза, которпую можно разделить на 4 этапа:
1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам.
2. Обобщенная оценка, совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.
3. Определение стратегических альтернатив.
4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затарат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не дорлжно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратеги, чем не иметь никакой.
Текущее планирование деятельности предприятия.
Текущее планирование – вид деятельности, который в сегодняшних акционерных обществах, как правило, существует и поныне. плановики со стажем имеют опыт разработки техпромфинпланов и использую его в новых условиях. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет. Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. По сравнению с тем, что было в плановой экономике, в рыночной экономике текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия, и если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то теперь это место занимает прогноз сбыта на текущий год, также несколько меняются формы представления резульатов текущего плана.
Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае когда общая потребность в ресурсх превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно - приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта – основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений. Вопрос должен стоять так: сколько нужно произвести продукции, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на нее? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия. Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта зависит от таких факторов конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.
Прогноз сбыта должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и территории. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.
Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.
Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. С прогнозом сбыта связан также план маркетинга и план по торговым издержкам.
Бюджет НИОКР и бюджет административных расходов в меньшей степени связаны с текущими задачами, в основном они ориентированы на общую стратегию предприятия. Но перед ними также стоят задачи на текущий год, выполнение которых требует определнных затрат. В конечном счете, все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане.
Российские предприятия чаще сего финансовые планы разрабатывают в виде плана по прибыли. При этом все затраты по прибыли группируются в соответствии с «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» по следующим элементам: затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.
Планирование затрат по таким элементам оправдано, поскольку в бухгалтерских отчетах затраты группирнуются так же. Это дает возможность сравнивать плановые и фактические затраты и использовать резульатыт сравнения при организации управления. Недостаток такой группировки для целей планирования заключается в том, что она слишком укрупнена,в силу чего ее трудно использовать для управления и анализа усилий по реализации стратегии. Кроме того, в мировой практике используется другая структура отчета и плана по прибыли. Появляющиеся сейчас программные продукты, решающие вопросы планирования (как российски, так и зарубежные), чаще строят план по прибыли по определенной структуре.
Чтобы реально отслеживать наиболее важные статьи затрат и реально планировать их, они должны быть выделены отдельными строками в переменных, операционных и торгово-административных издержках. Однако не обязательно утяжелять выходную форму плана по прибыли; важнейшие виды издержек могут быть показаны в отдельных таблицах. Тогда общий алгоритм текущего планирования может быть следующим: разработка прогноза сбыта, а также планов (бюджетов) по подразделениям; группировка издержек всех подразделений в переменные, операционные и торгово-административные издержки; расчет итоговых выходных форм; плана по прибыли, и, возможно, денежного потока.
Если план по прибыли рассчитывается по условным правилам бухгалтерского учета, то при планировании денежного потока учитываются реальные поступления и платежи в реальные периоды времени. Например, если какое-то сырье закупается один раз в полгода и равномерно используется в производстве, то в таблице денежного потока будет зафиксирован разовый платеж в соответствующем периоде, а в плане по прибыли расходы будут списываться на себестоимость равномерно в течении 6 месяцев.