Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распредления ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного старетгического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.
С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного упрарвления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялисьв общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котром инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.
Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реация корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между ценральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.
Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффектипвно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки спкцифической подотраслевой (продуктово) стратегии перспективного развития именно данного направления.
Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравинтельно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительнонизкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным интрументом управления основной старетгией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.
Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:
- получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;
- привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущегоразвития организации и его окружения.
Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планировоания тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того,существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.
Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнешей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенночетко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.
Контрольные вопросы и задания
1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?
2. Сущность бюджетно-финансового планирования.
3. Контроль бюджетно-финансового планирования.
4. Дайте определение экстраполяции.
5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.
Создание концепции стратегического планирования
В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с перимуществуенной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.
Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи резульатты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:
1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).
2. Отностиельно низкий уровено неопределнности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.
3. Относительная простота организационных структур.
В обследованных компаниях сформировался своеобразный упрвленческий стиль, отвергающий офрмлаьную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.
Некторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и дей ствовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определнную роль в обеспечении их финансовой эфективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.
Развитие концепции сегментации
Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших амерканских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%.