Основной целью марктингого подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений.
В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, позволяющим оперативн о отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику повдения фирмы.
Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:
- ситуационный анализ;
- маркетинговый синтез;
- стратегическое планирование;
- тактическое планирование;
- маркетинговый контроль (схема 2).
В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
1. Положение (в каком состоянии находится фирма?).
2. Прогноз (что ожидает фирму при существующем положении?).
3. Влияние внешней среды (какое давление она оказывает?).
МАРКЕТИНГОВЫЙ СИНТЕЗ
4. Выдвижение целей (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?).
5. Оценка целей (почему нужно делать так, а не иначе?).
6. Принятие решения (какой должна быть иерархия задач, решение которых необходимо для достижения главной конечной цели?).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
7. Выдвижение стратегий (как нужно действовать, чтобы достичь цели?).
8. Выбор стратегии (какая стратегия лучше и почему?).
9. Решение о разработке тактики.
ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
10. Определение тактики (какие действия следует предпринять и почему?).
11. Разработка оперативного плана (кто, что, когда, где должен делать?).
12. Реализация оперативного плана.
МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ
13. Сбор данных (каковы результаты деятельности?).
14. Оценка данных (насколько близко продвинулись к главной конечной цели?).
15. Решение о проведении ситуационного анализа.
Схема 2. Схема циклического (кольцевого) управления фирмой на принципах маркетинга.
В настоящее время в России для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема:
ПРОГРАММА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Выжить в условиях экономического ФИРМЫ спада и роста инфляции в стране.
ЦЕЛИ 1. Как можно быстрее
ФИРМЫ адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям.
2. Максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме.
3. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках.
СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 1. Максимально участвовать в государственных программах развития производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований.
2. Вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.
3. Проанализировать спрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров и предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространятся среди населения непосредственно или через торговую сеть.
4. Организовать эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы.
5. Вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.
6. Проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.)
7. Уменьшение производственных издержек накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.
Система планов предприятия
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить следующие виды планов:
а) стратегический план – долговременный, охватываюащий период, как правило, 10 – 15 лет, в котором формируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;
б) долговременные планы – разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разраьбатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;
в) текущие планы – в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют деатльный характер иразрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;
г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;
д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер;
е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Остановимся лишь на характеристике стратегическогоплана и текущего годового плана. Такой выбор объясняется ролью этих видов планов в деятельности практически любого предприятия, тогда как долгосрочные планы и инвестиционные проекты являются в большей степениспециальными инструментами, имеющими более узкие области применения и специфическую технологию их подготовки.
Разработка стратегического плана.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятий изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятий. Сама плановая работа сводилась к поиску эфективных путей выполнения известных заданий достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:
- выработку целевой функции предприятия;
- представление ее в виде долгосрочный и краткосрочных задач;
- определение стратегии достижения поставленных целей.
Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5 – 15 лет?» Другими словами, руководство должно разобраться с тем:
- что представляет собой предприятие?;
- что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?;
- каковы направления развития предприятия?
Формулировка бывает обычно достаточнообщей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и, в первую очередь, - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершеенствования организационной структуры.
Процесс разработки стратегии – это завершающая фаза, которпую можно разделить на 4 этапа:
1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам.
2. Обобщенная оценка, совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.
3. Определение стратегических альтернатив.
4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затарат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не дорлжно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратеги, чем не иметь никакой.