| Задача | Методы управления |
| Понимание структуры процесса | Анализ трудового процесса |
| Понимание развития процесса | Анализ трудового процесса |
| Выявление значимых операций | Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов |
| Сравнение уровней развития аналогичных компании | Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний |
| Нахождение стимулирующих факторов | Анализ трудового процесса |
| Оценка возможностей совершенствования процесса | Анализ временных циклов |
| Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков | Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства |
| Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса | Концептуальное видение |
| Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса | Концептуальное видение |
| Поэтапное прогнозирование реорганизации | Концептуальное видение |
Четвертым этапом реорганизации является организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса[10].
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Методы управления на этапе организационно-технического проектирования
| Задача | Методы управления |
| Модель взаимоотношений субъектов и объектов | Информационное проектирование |
| Пересмотр связей процесса Инструменты и информатика | Анализ трудового процесса Информационное проектирование Измерение и оценка информации |
| Объединение интерфейсов и информации | Информационное проектирование |
| Оценка вариантов | Информационное проектирование |
| Улучшение режима контроля | Информационное проектирование |
| Модулирование | Информационное проектирование |
| Размещение выбранных модулей | Информационное проектирование |
| Применение технологий | Информационное проектирование Стратегическая автоматизация |
| Реализация плана | Стратегическая автоматизация Управление процессом |
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ[11].
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего[12].
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 2.6 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.