Баланс пассивов АКО «Синтез» в тыс. руб.
| Капитал К=СК+ЗК | Заемный капитал со стороны ЗК = 759726 | Заемный капитал со стороны ЗСК= 759558 |
| Заемный капитал внутренний (удерживание выплаты дохода) ЗКВ = 168 | ||
| Собственный капитал СК = 864541 | СК = 864541 |
Необходимо проанализировать финансовую устойчивость. Так как 0 < 864541< 87268, предприятие неустойчиво, а именно находится в зоне риска, так как СК < НЛНА.
Согласно анализу платежеспособности по СНС предприятие неликвидно.
Таким образом, очевидно, что предприятие находится в кризисном состоянии и требует соответствующих антикризисных мер.
3.2. Составление сбалансированных карт на предприятии
Согласно выбранному показателю эффективного менеджмента (платежеспособности) и разложению его на число конечных факторов, а также вышеописанной методике можно составить сбалансированные карты для каждого отдела.[19]
В качестве стремлений были выбраны рекомендации, которые можно дать на основании анализа конечных факторов.
Общая сбалансированная карта представлена в Приложении 1.
Таким образом, результаты составления сбалансированных карт представлены в таблицах 3.2.1 – 3.2.4.[16]
Таблица 3.2.1
Стратегическая карта для отдела финансов
| Стремления | Показатель | Цели | Инициативы | Мотивация |
| Изменение структуры источников средств | Отношение заемных средств к собственным | Уменьшить до 75% | Оптимизация прибыли и затрат | Прибыль влияет на зарплату |
| Выбор наилучшего источника финансирования | Ставка по кредиту | Снизить до 20% | Выбор источника финансирования, ГЭ для которого максимален →цена минимальна | |
| Увеличение кредитоспособности | ||||
| Уменьшение стоимости коммерческого кредита | Ценовая скидка Период предоставления отсрочки | Снизить ставку Увеличить до 6 месяцев | Изменение условий договора на более выгодные, разработка политики привлечения коммерческого кредита | Совместные проекты с кредитной организацией |
| Оптимизация объема и структуры оборотных активов | Величина дебиторской задолженности | Снизить до минимума | Изменение условий кредитной политики, ускорение инкассации, факторинг | Участие в управлении компании-дебитора через капитал |
| Сокращение цикла движения потоков денежных средств | Средний период оборота кредиторской задолженности | Снизить до 3 месяцев | Замедление расчетов за приобретенные ресурсы | Система бонусов |
Таблица 3.2.2
Стратегическая карта для производственного отдела
| Стремления | Показатель | Цели | Инициативы | Мотивация |
| Увеличение объема реализации | Оборачиваемость активов | Увеличение на 25 % каждый год | Программа развития производства | Конкурс на лучшую программу |
| Снижение переменных операционных издержек | Затраты на сырьё и материалы | Снизить на 5% | Покупка более дешевой субстанции в Китае | Поиск новых поставщиков, международное сотрудничество |
| Сокращение цикла движения потоков денежных средств | Средний период оборота запасов | Снизить на 15% | Более быстрое производство и реализация продукции | Премии за перевыполнение плана |
| Оптимизация объема и структуры оборотных активов | Размер запасов | Выбрать наилучший | Определение оптимального размера партии, страхового запаса | Уникальность компании в этой области |
Таблица 3.2.3
Стратегическая карта для службы управления персоналом
| Стремления | Показатель | Цели | Инициативы | Мотивация |
| Увеличение коэфицента реинвестирования прибыли | Коэфицент реинвестирования прибыли | Увеличить до 80% | Грамотная дивидендная политика и взаимоотношения управленческого персонала с владельцами | Менеджеры-акционеры, работники-акционеры |
| Снижение переменных операционных издержек | Производительность труда Численность операционного персонала | Увеличить на 30% Увеличить до 40 человек | Разработка системы мотивации персонала Программа обучения персонала | Возможность стажировки за границей, система премий и бонусов |
Таблица 3.2.4
Стратегическая карта для департамента маркетинговой политики и работы с клиентами
| Стремления | Показатель | Цели | Инициативы | Мотивация |
| Расширение рынка, увеличение количества клиентов | Рентабельность продаж | Увеличить до 20% | Предложение новых видов товаров или их видоизменение, увеличение продуктов в продуктовом портфеле | Выбор лучшего сотрудника месяца по работе с клиентами |
| Преимущества перед конкурентами | Объем реализации | Увеличить на 10% | Расширение сети аптек, разработка для них системы скидок | Бонусы за определенно количество проданного товара |
В рамках государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям данные карты можно использовать как приложение к плану финансового оздоровления.[18]
3.3. Взаимосвязь стратегических карт и эффективности деятельности предприятия ОАО «Синтез» в период кризиса
Эффективность формирования стратегических карт предлагается рассмотреть на примере платежеспособности.
Поставленная цель снижения дебиторской задолженности изменила величину немобильных активов, изменению мобильных активов способствовало снижение величины запасов на 998 тыс. руб. и увеличение денежных средств на 6 тыс. Таким образом, баланс активов представлен в таблице 3.3.1.
Таблица 3.3.1
Баланс активов АКО «Синтез» в тыс. руб.
| Экономические активы (ЭА) = НА + ФА = 1624267 | Финансовые активы (ФА) = МФА + НМФА = 751659 | Мобильные активы (МФА) = 393911 | Ликвидные активы (ЛА) = МФА + НМТЛА = 751659 | ||
| Немобильные (НМФА) = 357748 | Немобильные финансовые и текущие нефинансовые активы (НМТЛА) = НМФА + ЛНА = 357748 | Немобильные активы (НМА) = НМТЛА + НЛНА = 1230356 | |||
| Нефинансовые активы (НА) = НЛНА + ЛНА = 872608 | Ликвидные нефинансовые активы (ЛНА) = 0 | ||||
| Неликвидные нефинансовые активы (НЛНА) = 872608 | Неликвидные активы (НЛНА) =872608 | ||||
Согласно стратегической карте отношение заемных и собственных средств должно уменьшиться до 75 %. Это было достигнуто за счет снижения ставки по кредиту, увеличения прибыли, которому способствовали снижение затрат и стимулирование спроса на продукцию. Таким образом, после внедрения методики пассив баланса будет иметь вид, представленный в табл.3.3.2.
Таблица 3.3.2
Баланс пассивов АКО «Синтез» в тыс. руб.
| Капитал К=СК+ЗК =1624267 | Заемный капитал со стороны ЗК = 696024 | Заемный капитал со стороны ЗСК= 695856 |
| Заемный капитал внутренний (удерживание выплаты дохода) ЗКВ = 168 | ||
| Собственный капитал СК = 928243 | СК = 928243 |
Анализ платежеспособности показывает, что НА < СК < НМА (872608 тыс. руб. < 928243 тыс. руб. < 1230356 тыс. руб.), то есть предприятие приходит к гарантированной платежеспособности.