С управленческой точки зрения корпоративная организация может быть представлена в виде открытой системы, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и т.д. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих предприятий, каждое из которых имеет собственные функции:
центральная (управляющая) компания выполняет функции управления - планирование производства, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;
предприятия – выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.
Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии и в то же время быть кратким.
В стабильности работы корпорации заинтересованы и менеджеры, и акционеры, хотя для достижения этого предпочитают разные средства. Это обусловлено тем, что менеджеры концентрируют в компании все свое достояние, в связи с чем в их деятельности лежит стремление к снижению опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (поэтому они предпочитают, как правило, финансирование деятельности за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, а также диверсификацию капитала компании для снижения опасности банкротства). А акционеры, инвестируя в конкретную корпорацию только часть своего состояния и распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний, хотят иметь максимальные прибыли, даже путем рискованных операций.
Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, для достижения корпорацией своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации.
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей открывать широкие перспективы. Поэтому он должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его переориентацию. То есть стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени и корректируется в соответствии с изменением экономической и социальной обстановки.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, планирование способствует снижению рисков при принятии соответствующих решений, в том числе из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации.
Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.
Внутренняя координация включает действия, направленные на достижение эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее организаций и является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.
Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.
Акционеры как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но из-за отсутствия возможностей каждого из них уделять надзору много времени и усилий, деятельность компании может выйти из-под их контроля, что обусловливает актуальность проблемы контролирования. Мировая практика показывает, что для этого могут использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.
Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную базу как на гаранта эффективного управления.
В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов акций не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.
Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.
Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности.
Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от Совета, постепенно приобретая необходимые опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.
При любой системе управления главная обязанность Совета директоров корпорации - обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности - контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими компаниями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей. Управление государственными корпорациями имеет ряд особенностей. Рассмотрим некоторые из них.