Смекни!
smekni.com

Зао "Бизнес-школа "Интел-Синтез" (стр. 15 из 95)

Учреждение — организация, созданная собственником для осу­ществления управленческих, социально — культурных или иных фун­кций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Эта организационная форма может стать основой для холдинга, финансово—промышленной группы и любого другого объединения организаций.

Общественные и религиозные организации — добровольные объединения граждан, созданные на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Организации вправе осуществлять предпринимательскую деятель­ность лишь для достижения целей, ради которых они созданы. Уча­стники не имеют прав на имущество организации, в том числе и на свои взносы. Они не отвечают по обязательствам организации и ее участников.

Фонды. Организация, учрежденная гражданами и (или) юриди­ческими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные и иные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реали­зации своих уставных задач фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них.

Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы) — это не­коммерческие организации, учрежденные группой коммерческих либо некоммерческих организаций для координации и защиты своих иму­щественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и право юридического лица, несут субсидарную ответственность по его обязательствам.

Существуют и другие разновидности (хозяйственных, производ­ственных и др.) организаций, такие как концерн, картель, консорциум, холдинговая компания, финансово—промышленная группа и др.

В начале XX века известный немецкий социолог Макс Вебер сформулировал основополагающие представления об организации, которая бы обеспечила максимум разумности поведения человека и создавала бы условия эффективного управления. Такой тип орга­низации он назвал бюрократическим. "Решающее преимущество бю-

рократической организации перед любым другим видом организа­ции состоит в том, — писал М.Вебер, — что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократи­ческой организации по сравнению со всеми другими видами орга­низации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организации и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той ее форме, где строго проводится единоначалие"1.

М.Вебер отмечал и другое преимущество бюрократической орга­низации — ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разно­образных организаций — как промышленных предприятий, так и пра­вительственных учреждений, подразделений армии и флота и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами "иде­альной" бюрократической организации являются:

1) разделение труда на основе функциональной специализации;

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех си­туациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

6) отбор и выдвижение работников по их квалификации2.

По существу, Вебер считал, что поведение отдельной личности не­предсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации.

Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократии такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние капризов личности.

Разновидностью веберовской рациональной бюрократии является линейно-функциональная организация управления. Ее основу состав­ляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализа-

1 Джонсон Р. И др. Системы и руководство. — М., 1971. С. 94.

2 Джонсон Р. И др. Системы и руководство. — М., 1971. С. 95.

ции управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Длительный опыт применения линейно — функциональных структур организации управления показал, что они наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного за­данного алгоритма при решении типичных задач и функций. Но такой подход к проектированию структур управления слабо учитывает постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия дея­тельности фирмы (организации), допускается нерациональное рас­пределение информационных потоков, превышаются нормы управ­ляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Отмеченные трудно устранимые недостатки линейно-функциональной структуры управления привели к созданию линейно — штабной схемы. Суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативный аналитический отдел. В его задачи входит: полу­чение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно — штабная значительно расширяет ее возможности. Но она не устраняет коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен при­нимать один человек — высший руководитель.

При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно —штабная и линейно - функциональная схемы управления не могут обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и трудно воспринимаемой соответ­ствующими исполнителями.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными разме­ром фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, специалистами была разработана дивизиональная организаци­онная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При этой структуре пол­номочия по управлению производством и сбытом какого-либо про­дукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных

функциональных служб (производственной, технической и сбыта) дол­жны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Модификация иерархических структур не могла в полной мере решить проблемы координации функциональных структур по горизонтали, повышения ответственности и расширения полно­мочий руководителей низовых и средних уровней управления. Требовался переход к более гибким структурам.

Отличительной чертой структур, называемых гибкими, адаптив­ными, или органическими, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Разновид­ностью этого типа является матричная структура управления. Она сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управ­ления с горизонтальными. При матричной структуре управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее исполнение. Руководители проекта наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до ограничивающихся штабными функциями.

Основным недостатком матричной структуры управления явля­ется то, что создаются отношения двойного подчинения исполнителей, возникает опасность появления противоречивых ситуаций.

Ряд исследователей считает, что в условиях развития коммуника­ционных сетей, совершенствования технологии производства возра­стает роль более активного использования сотрудником (фирмы) организации своего личностного потенциала. Этой цели может служить структура партисипативного управления. Эту концепцию уже не связывают только с процессом мотивации, а считают ее дальнейшим шагом по пути модернизации организационных структур управле­ния. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во — первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность, самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их работы, как определение ее режима или выбора средств выполнения полученного задания. Во—вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу сроков, специфики вы—

полняемой работы. В практике управления все направления осу­ществления структуры партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга.

В практике управления фирмами могут применяться и другие разновидности социальных организационных структур. Их модерни­зацию необходимо оценивать прежде всего с точки зрения повы­шения эффективности работы организации, роста производительно­сти труда сотрудников, ускорения получения полной и достоверной информации и передачи ее потребителям.