Смекни!
smekni.com

Зао "Бизнес-школа "Интел-Синтез" (стр. 36 из 95)

Цель собеседования: оценка работы, определение задач на оче­редной период, рассмотрение возможностей должностного роста, оп -ределение объективной потребности в повышении квалификации. Результаты собеседования фиксируются в специальном документе (который можно назвать, например, «Паспорт карьеры работника»). Первой собеседование должно быть связано с определением прин­ципиальных, наиболее значимых, желаемых и возможных карьерных изменений на некоторую перспективу (скажем, от 2 - 3 до 5 лет), пос -ледующие собеседования обязательно выполняют наряду с другими и «мониторинговую» функцию (отслеживание реализации заплани­рованных изменений).

Паспорт карьеры сопровождает работника все время, в течение которого он работает в данной организации.

В настоящее время требования к менеджеру существенно изме­нились. В прошлом остался некогда популярный образ руководителя с твердой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой. Сегодня многие пользуются методикой английского исследователя Р.Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 ка -

144

честв личности менеджера: интеллигентность, внимательность, чест­ность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действитель­ности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм. Большинство экспертов признает, что именно от наличия этих качеств у менеджера зависит успех компании, а не только от наличия того или иного оборудования.

Поэтому во многих цивилизованных странах управление персона­лом возведено в ранг первостепенных направлений работы фирм. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного об­щества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

Службы управления персоналом, как правило, укомплектовыва­ются специалистами, которые способны успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен об­ладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т.д.

В настоящее время в нашей стране крайне необходима система подготовки и переподготовки управления персоналом, так как в Рос­сии практически нет специальных средних и высших учебных за­ведений, готовящих специалистов по данному профилю. Первые шаги делает система управленческого консультирования в сфере кадро­вого менеджмента.

§ 2. Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента пер -сонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на акти­визацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпус­каемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и уме­ренную децентрализацию производства, а также ориентируются на

------------------------------------145----------------------------------

разработку и реализацию долговременных стратегических планов раз­вития предприятия (правда, если американские менеджеры разра­батывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 10 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спе — цификой социально — экономического развития их стран.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, по — рвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие на­циональные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать ра — боту других. Управление персоналом на предприятиях и в органи­зациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение раз — меров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адап­тация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятель­ности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персона — лом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Су­ществуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Пер — вый путь — это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США со — ставляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят зат­раты на публикацию объявлений, транспортные расходы претен­дентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д.1. Его положительный стороной является то, что в организа­ции появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адап­тации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь

1 Американский менеджмент на пороге XXI века. — М., 1994. С. 29.

146

является более дешевым для организации, повышает заинтересован­ность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально - психо -логический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Основными методами набора персонала из своих работников яв­ляются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся ва -кансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендо­вать на работу их друзей или знакомых и т.д.

Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путя -ми здесь являются справочники — списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а так — же рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в по -исках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претен­дентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожи -даниям о характере работы, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом служащих управленческого персонала со сто -роны в США занимается свыше 15 тыс. компаний1. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от после­дних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организа — ции выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резер -ва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов2. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на про­ведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят тестирование на профессиональную пригодность. На многих амери­канских фирмах кадровые службы начинают работу со специалиста —

1 Стрижов С. Повышение квалификации управленческих кадров: опыт США // Российский экономический журнал. 1992. №7. С. 16.

2 Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. - М., 1993. С. 34.

147

ми, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использо­ваны в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лек­ции, которые читают специалисты и руководители заинтересован­ных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на буду­щее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отно­шении той фирмы, которая намеревается предоставить им в даль­нейшем работу.

Молодых людей приглашают на различные мероприятия, напри­мер, на день качества, на годовой отчет и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во — первых, это стажи — ровка, во —вторых, — возможность заработать деньги. После оконча­ния университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специа -листа, то в этом случае мнение наставника является решающим. Та — кое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой систе — ме, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулиру­ется но он несет персональную ответственность за подопечного1.